Các công ty nở rộ các vị trí “Giám đốc tăng trưởng bền vững”, thành lập ồ ạt các “Phòng phát triển bền vững” và thuê các cơ quan tư vấn phát triển bền vững, như SustainAbility giúp đưa ra các phương án phù hợp.
Có hai lý do cho phong trào này. Đầu tiên, các nhà quản lý ngày càng nhận thức rõ rằng họ đang phải khai thác và khai thác cạn kiệt các nguồn tài nguyên hữu hạn.
Vì vậy, bỗng dưng thuật ngữ “bền vững” lại trở nên phù hợp một cách kỳ lạ với việc sản xuất thật chặt chẽ và tổ chức chuỗi cung ứng sít sao. Trên thực tế, hướng đi này cho phép giảm chi phí sản xuất rất nhiều.
Unilever chẳng hạn, đã mở rộng khái niệm “chặt chẽ” từ nhà máy tới mỗi hộ gia đình, bằng cách sản xuất bột giặt tiêu tốn ít nước hơn trong giặt máy.
Thứ hai, nhiều khía cạnh của khái niệm “bền vững” có thể đo đếm được. Nike, chuyên sản xuất giày, đã đưa ra “bảng chỉ số bền vững của vật liệu”, cho phép các nhà thiết kế biết chắc sử dụng nguyên liệu nào thì sẽ có tác động bao nhiêu tới môi trường.
UPS, một công ty chuyển phát nhanh, đã sử dụng máy phát hiện carbon để theo dõi hàm lượng carbon ngay cả ở các gói hàng cá nhân. Điều này cho phép những người tiêu dùng “xanh” lựa chọn những sản phẩm ít carbon, tránh tham gia vào quá trình gây ô nhiễm môi trường.
Thuật ngữ phổ biến thứ hai trong trách nhiệm xã hội cũng như trong mọi khía cạnh khác của doanh nghiệp là “đổi mới”. Khái niệm này thường được kết hợp với “bền vững” để tạo ra những thuật ngữ rất kêu như “kinh doanh bền vững và giá trị đổi mới”.
Nike, trong nhận thức rất rõ rằng mỗi sản phẩm đều tác động tới môi trường, đã thiết kế những sản phẩm trang phục bằng chất liệu polyester tái chế từ vỏ chai. Công ty cũng sản xuất một dòng giày vận động viên chỉ với một đường dệt kim phía trên duy nhất, điều này cho phép giảm nguyên liệu hao phí khi ráp nhiều chi tiết với nhau.
Nike cũng khuyến khích khách hàng “hoàn thiện chuỗi vòng đời sản phẩm” bằng cách trả lại tại hãng những đôi giày đã qua sử dụng để tái chế. Có thể coi là, đạo đức từ chân trở lên.
Từ thứ ba trong đạo đức kinh doanh là “chia sẻ”. Ngay cả ở những bộ phận máy móc nhất trong một tập đoàn, như phát triển sản xuất chẳng hạn, trách nhiệm xã hội cũng khuyến khích các công ty cân nhắc các mối quan hệ với đối thủ và nhà cung cấp.
Các công ty học cách hợp tác với đối thủ trong những lĩnh vực mà họ không có quan hệ cạnh tranh hoặc ảnh hưởng lợi ích một cách trực tiếp, như bao bì chẳng hạn. Starbucks mời đối thủ tham dự “hội nghị thượng đỉnh cà phê” tổ chức thường xuyên ở Viện Công nghệ Massachusetts, tập trung bàn về việc giảm tác hại đến môi trường từ việc sử dụng những ly chứa cà phê dùng một lần.
Các công ty cũng bắt đầu làm việc gần gũi hơn với các nhà cung cấp dịch vụ đầu ra và đầu vào, nhất là ở các nước đang phát triển. Unilever có một đội ngũ lên tới 45.000 quản trị viên nữ, bán sản phẩm tới 100.000 ngôi làng ở 15 bang khắp Ấn Độ.
Nestlé hướng dẫn nhà cung cấp cải thiện năng suất qua sản phẩm máy pha cà phê Nespresso. Procter&Gamble, một nhà sản xuất hàng tiêu dùng, và Wal-mart, tập đoàn bán lẻ, sử dụng “bảng tính giá trị phát triển bền vững” để khuyến khích nhà cung cấp dùng ít nước hơn, quản lý chất thải hiệu quả hơn và phát thải khí nhà kính ít hơn.
