Khi gió thuận chiều thì con thuyền GE, vốn là một biểu tượng tự của nước Mỹ, lại bị xé hết những cánh buồm. Vì sao nên nỗi?
Một thế kỉ sau Nội chiến Hoa Kỳ (1861–1865) là thời điểm hàng loạt công nghệ mang tính cách mạng làm thay đổi cuộc sống con người được giới thiệu. Bóng điện chiếu sáng khắp nơi, các thiết bị điện làm cực nhọc cuộc sống vơi bớt, và các trạm năng lượng là thứ vận hành tất cả. Động cơ phản lực xóa nhòa khoảng cách và ở một chừng mực nào đó TV hay radio cũng vậy. Máy X-quang cho phép bác sỹ “nhìn” vào bên trong cơ thể con người, đèn chân không trở thành bộ não của những chiếc máy tính đời đầu và chất nhựa công nghệ bắt đầu len lỏi vào mọi thứ.
Tất cả những công nghệ này hoặc là được phát minh hoặc là được thương mại hóa bởi General Electric Co. (GE)
Xuyên suốt 126 năm lịch sử, GE đã cho thấy sự dồi dào và sức mạnh của chủ nghĩa tư bản doanh nghiệp. GE sản xuất các thiết bị tiêu dùng, máy công nghiệp, vận hành các hãng hàng không thương mại và tàu ngầm nguyên tử, sản xuất may đo độ cao radar và thậm chí tài trợ cả những bộ phim hài lãng mạn. GE dành nhiều giải Nobel. Tất cả mọi thứ GE làm đều sinh lời, mang đến lợi ích cho nhà đầu tư mặc cho khủng hoảng, những thay đổi lớn về công nghệ và sự sụp đổ của ngành sản xuất Hoa Kỳ vào cuối thế kỉ 20.
Thế nhưng hành trình dài và đầy tự hào này dường như đã đi đến hồi kết. Điều gì đến đã đến, như nhà văn Ernest Hemingway từng viết về hành trình của sự phá sản, “từ từ và rồi đột nhiên”. Công ty này phải nhờ đến sự trợ giúp về tài chính từ chính phủ liên bang và Warren Buffett vào năm 2008 và trong suốt 16 năm giữ chức CEO của Jeffrey Immelt, cổ phiếu của GE trở thành cổ phiếu đáng thất vọng nhất trong Chỉ số trung bình công nghiệp Dow Jones.
Tuy nhiên, vào năm ngoái, GE tiếp tục lún sâu hơn vào sự thất vọng. Kể từ cuộc bầu cử của Donald Trump vào tháng 11 năm 2016, trong một cuộc bùng nổ của thị trường chứng khoán trong đó chỉ số Dow Jones tăng tới 41%, GE lại đánh mất 46% giá trị của mình, tương đương 120 tỷ USD. Một vài tháng sau khi Jeffrey Immelt từ chức CEO vào mùa hè năm ngoái, GE khiến Phố Wall bị shock khi công bố kết quả kinh doanh không bằng được một nửa kết quả kì vọng (vốn đã ở mức thấp nhất) của giới phân tích. Kế đó, GE tuyên bố sẽ tạm dừng trả cổ tức vì thiếu tiền mặt. Cùng với đó là kế hoạch bán các mảng kinh doanh với giá trị khoảng 20 tỷ USD, trong đó có nhánh kinh doanh bóng đèn điện. (Mảng kinh doanh đồ gia dụng được bán cho nhà sản xuất Trung Quốc Haier Group vào năm 2016, cùng quyền được sử dụng thương hiệu GE).
Và rồi vào tháng 1 năm nay, GE phải chịu khoản phạt lên tới 6,2 tỷ USD liên quan đến các chi phí phát sinh hơn 10 năm trước của mảng kinh doanh dịch vụ tài chính của công ty này. Thông báo đã khiến Ủy ban Chứng khoán và Sàn giao dịch Mỹ phải mở một cuộc điều tra. Lúc đó, CEO mới của GE là John Flannery hứa rằng “tất cả các lựa chọn đều đang được cân nhắc”, bao gồm cả lựa chọn mà trước đây chưa từng ai nghĩ đến là chia nhỏ tập đoàn thành các công ty con, hoạt động độc lập để cứu vãn tình hình.
Thế nhưng có thể bạn chưa biết, mảng động cơ phản lực của GE vẫn thống lĩnh thị trường thế giới. Tua bin của hãng này, cho dù nằm trong các trạm năng lượng khí, than hay nguyên tử, vẫn giúp cung cấp tới 1/3 lượng điện năng trên toàn cầu. Máy CT và MRI thương hiện GE vẫn là những sản phẩm hàng đầu. Vậy điều gì đã xảy ra?
Khác với General Motors Co., Boeing Co., hay các biểu tượng của ngành sản xuất Mỹ khác, người ta không gắn GE với một ngành công nghiệp hay một sản phẩm đơn nhất, thay vào đó là sự sáng tạo công nghiệp. Được đồng sáng lập bởi Thomas Edison, GE thực tế được quản lý trong những năm đầu tiên bởi một người đồng sáng lập khác là Charles Coffin. Vốn là một người thợ giày, Coffin đã cứu công ty non trẻ ngày ấy bằng cách đàm phán với J.P. Morgan, gỡ rối các bản quyền sáng chế với Westinghouse và thành lập phòng thí nghiệm nghiên cứu công nghiệp mà sau đó đã mang rất nhiều điều tốt đẹp đến cho thế giới.
Kể từ thời của Coffin, vũ khí bí mật của GE chính là đội ngũ lãnh đạo. GE đã làm rất tốt việc dung hòa giữa quản lý và sáng tạo khoa học. Trong những năm thời kì hậu chiến, công ty này thậm chí còn tuyển dụng các nhà tâm lý học cho phòng phát triển, nghiên cứu nhân lực và thậm chí mua một mảnh đất ở Hudson River, cách thành phố New York khoảng một giờ đồng hồ về phía bắc, để biến nó trở thành một trung tâm đào tạo quản lý. Tên trung tâm này là Crotonville. Crotonville trở thành nơi những lãnh đạo hiện tại và tương lai của GE được đào tạo, thử thách và thấm nhuần những giá trị GE. CEO và Chủ tịch GE những năm 1970 Reginald Jones trở thành một trong những quản lý kinh doanh được ngưỡng mộ nhất thời của ông. Ông đã đưa GE vào thị trường toàn cầu và thậm chí là cố vấn của bốn Tổng thống Mỹ.
Người kế nhiệm của Jones là một kỹ sư hóa học có tên John Welch Jr. (còn được biết đến với tên gọi Jack) đi lên nhờ sự phát triển của mảng kinh doanh nhựa của GE. Dưới thời Welch, GE được nhìn nhận là một công ty với những tài năng kinh doanh bậc nhất. Ban lãnh đạo của GE đặt ra tiêu chuẩn cao nhất cho sự phát triển lãnh đạo cùng với đó là quá trình thanh lọc các nhân viên không đạt yêu cầu có phần hà khắc. Welch áp dụng triệt để Sáu Sigma, một triết lý quản lý dựa trên mục đích nâng cao chất lượng quá trình bằng cách nhận diện và loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, khuyết tật từ đó giảm thiểu tối đa độ bất định trong sản xuất và hoạt động kinh doanh.
Những bài học kinh doanh của John Welch Jr. trở thành kim chỉ nam của nhiều nhà quản lý. Tạp chí Fortune thậm chí đề tên ông là nhà quản lý của thế kỷ. Sự cao cấp của đội ngũ lãnh đạo GE được coi trọng đến mức sau khi Jeffrey Immelt được chọn là người kế nhiệm Welch, hai ứng viên khác không được lựa chọn nhanh chóng được đề bạt làm CEO của 3M Co. và Home Depot Inc.
GE trở thành một phản ví dụ với những hoài nghi ngày một tăng lên của giới đầu tư và những nhà kinh tế liên quan đến các công ty đa ngành. Suốt những năm 80 của thế kỉ trước, khi nhiều tập đoàn bị gắn mác ì ạch và thiếu minh bạch, GE được tán dương như cách những nhà nghiên cứu tại Boston Consulting Group gọi là một “tập đoàn cao cấp hàng đầu” – có độ tập trung cao mặc dù đa ngành, linh hoạt mặc dù có quy mô lớn và được trang bị kĩ càng mặc cho chu kỳ đi xuống của một ngành công nghiệp nhất định nào đó. Và nếu như GE vẫn được biết đến với việc không sử dụng các quy tắc kế toán thường được chấp nhận và dùng những cách tính toán lạ lùng và ít thông tin hơn, ít nhất các nhà đầu tư và phân tích có thể yên tâm rằng GE vẫn nằm trong tay của những người có khả năng.
Dưới sự lèo lái của Welch, GE có sự tăng trưởng thành kì từ doanh thu ròng 1,65 tỷ USD vào năm 1981 lên con số 12,7 tỷ USD vào năm 2000 mặc dù nhân sự giảm xuống từ 404.000 xuống còn 313.000. Thế nhưng, dần dà, ngày càng có ít hơn doanh thu đến từ các cách tân công nghệ, năng lượng sản xuất hay thậm chí là tăng trưởng năng suất lao động mà Welch đã gây dựng. Thay vào đó, nó đến từ nhánh dịch vụ tài chính của GE.
Từ khởi đầu khiêm tốn là việc tài trợ các khoản mua sắm của gia đình cho các món đồ như tủ lạnh hay máy rửa bát ở thời kì Đại khủng hoảng, GE Capital trở thành một người khổng lồ với nhiều hạng mục dịch vụ, đầu tư từ bảo hiểm cho tới cho thuê máy bay cho tới vay thế chấp. GE bước chân vào thời kì khi mảng dịch vụ tài chính trở thành mảng có tốc độ phát triển nhanh nhất trong nền kinh tế đang phát triển nhanh của nước Mỹ.
Nằm trong tay của những nhân sự tài chính và luật sư thuế của GE, thu nhập từ nhánh kinh doanh này có quyền lực đặc biệt. GE Capital có thể vay tiền ở Mỹ để đầu tư vào các mảng kinh doanh nước ngoài ở các quốc gia có mức thuế doanh nghiệp thấp hơn, hoặc thậm chí được miễn. GE sau đó sử dụng những khoản phí, lãi từ những khoản vay này tính vào doanh thu từ mảng hoạt động sản xuất tại Mỹ của GE để làm giảm các khoản thuế thu. Và không giống hoạt động sản xuất, các tài sản có tính thanh khoản cao của GE Capital có thể được mua hoặc bán và cuối các quý kinh doanh để đảm bảo kết quả kinh doanh vẫn tăng đều, chiều lòng giới đầu tư.
Thuật ngữ kế toán gọi thu nhập từ những loại tài sản này là “chất lượng thấp”, thế nhưng xuyên suốt thời kì Thị tường con bò tót (bull market) mà Welch may mắn được lãnh đạo GE, các nhà đầu tư vốn không quá quan tâm đến vấn đề chất lượng. Giá trị vốn hóa của GE tăng từ 14 tỷ USD vào năm 1981 lên tới hơn 400 tỷ USD khi ông thôi việc vào năm 2001.
Rủi ro bắt đầu lộ ra chỉ khi Immelt đang ngồi ghế CEO ở thời kì hậu bong bóng dot-com và ngay trước thời điểm vụ tấn công 11 tháng 9 (một cú shock cho một công ty với hàng tỷ USD kinh doanh trong lĩnh vực hàng không). Một vài năm trôi qua và cổ phiếu GE giảm xuống còn 1/3 so với mức đỉnh của thời kì Welch, Immelt hứng chịu áp lực từ Phố Wall phải làm một điều gì đó. Ông lao vào một loạt các thương vụ thâu tóm, ví dụ trả 5,5 tỷ USD cho các tài sản giải trí của Vivendi Universal và 9,5 tỷ USD cho công ty hình ảnh y tế Anh Amersham. Mặc dù vẫn có các khoản hời như mảng tua bin gió của Enron Corp. khi đó đang được bán đấu giá phá sản, hầu hết các vụ thâu tóm của Immelt đều bị coi là đắt đỏ.
Scott Davis, một nhà phân tích GE lâu năm đồng thời là CEO Melius Research LLC, đã tính toán rằng khoản lợi nhuận thu về từ các thương vụ thâu tóm do Immelt thực hiện thậm chí chỉ bằng một nửa số tiền thu về đơn giản bằng cách GE đầu tư vào các quỹ tương hỗ theo chỉ số chứng khoán.
Ngoài ra, Immelt cũng hứa sẽ đưa GE trở lại với gốc gác công nghiệp đồng thời phục hồi những khoản cắt giảm liên quan đến nghiên cứu và phát triển mà Welch đã thực hiện. Thế nhưng, dưới thời Immelt, GE Capital vẫn phát triển. Lợi nhuận từ mảng này tăng gấp bốn lần khi nó tấn công các công ty thẻ tín dụng, tín dụng thứ cấp và bất động sản thương mại. Đó là những ngành GE không có nhiều kinh nghiệm nhưng có một điều GE luôn truyền đạt đến đội ngũ non trẻ của mình rằng họ có thể làm tất cả mọi thứ.
Dù vậy, cuộc khủng hoảng tài chính 2008 cho thấy điều này không phải khi nào cũng đúng. Quý một năm đó, một tháng sau khi Immelt trấn an giới đầu tư rằng mọi thứ vẫn ổn, lợi nhuận của GE thấp hơn kì vọng của các nhà phân tích 700 triệu USD. “Có điều gì đó đã đổ vỡ ở đây,” Davis, lúc đó là một nhà phân tích cho Morgan Stanley, bình luận. Hóa ra GE đã phụ thuộc nặng nề vào các khoản vay ngắn hạn để đảm bảo những con số kinh doanh đi lên và khi thị trường đó đóng băng GE mất đi công cụ thần kì của mình.
Trong suốt vài tháng, có nhiều nghi ngại rằng GE không thể thanh toán các khoản vay và có thể sụp đổ. Vào tháng 10, GE phải kêu gọi 15 tỷ USD bằng một cuộc chào bán cổ phiếu khẩn cấp kèm theo đó là 3 tỷ USD từ công ty Berkshire Hathaway Inc. của Buffett. GE cũng chỉ có thể vượt qua năm khó khăn đó nhờ khoản bảo lãnh vay 139 tỷ USD từ chính phủ liên bang.
Một thập kỉ sau trải nghiệm đau đớn đấy, GE Capital đã được thu nhỏ đi rất nhiều. Nhưng đâu đó, Immelt vẫn tiếp tục thâu tóm, dành 10 tỷ USD cho mảng năng lượng của công ty Pháp Alstom là một ví dụ. Ông cũng rót tiền vào GE Digital, một nỗ lực đầy tham vọng nhằm hoàn thiện các phần mềm ngôn ngữ có thể xử lý lượng thông tin tạo ra và thâu nhận bởi các hệ máy công nghiệp thế hệ mới. Immelt đã nói về việc biến GE thành “một trong 10 công ty phần mềm hàng đầu” với những sản phẩm mà ngay cả đối thủ cũng chẳng còn lựa chọn nào khác ngoại trừ sử dụng.
Rắc rối tiếp theo GE phải đối mặt đến từ khoản đầu tư lớn vào mảng năng lượng khí tự nhiên của Alstom như nhắc đến phía trên với một phần nguyên nhân đến từ sự giảm giá của của năng lượng tái chế, đối thủ của năng lượng khí tự nhiên. Lúc này, giá dầu và khí cũng giảm. Tất cả khiến nhu cầu từ nhiều quốc gia vốn là khách hàng lớn của GE cũng giảm xuống. Lượng tua bin tồn trong tay của GE quá nhiều và đây là một sai lầm đau đớn nữa: Hàng tồn kho cao và kết quả kinh doanh thấp hơn khiến dòng tiền mặt của GE giảm 3 tỷ USD. Tháng 8 năm ngoái, với giá cổ phiếu lao dốc, Immelt từ chức CEO nhưng ông cho biết vẫn giữ ghế chủ tịch cho tới cuối năm. Thế nhưng vào tháng 10, Immelt cũng rời chiếc ghế này.
GE không phải công ty duy nhất không nhận ra sự đi xuống của thị trường tua bin khí – mà cả những công ty đổi thủ như Siemens AG hay Mitsubishi Heavy Industries Ltd. cũng vậy. Thế nhưng một vấn đề duy nhất trong một ngành công nghiệp duy nhất chính xác là một thứ các tập đoàn hàng đầu như GE có thể nhún vai bỏ qua. Dù vậy, vào năm 2008, điều ngược lại đã xảy ra, nhiều ngành kinh doanh của GE bị kéo xuống bởi những áp lực từ khủng hoảng.
Giới đầu tư và phân tích được GE đảm bảo mọi thứ vấn ổn giờ đã nhận ra họ bị che mắt. Quyết định cắt cổ tức sẽ không là điều gì đó quá ngạc nhiên nếu GE không dành tới 49 tỷ USD cho việc mua lại cổ phiếu trong suốt ba năm trước đó – một điều các công ty thường làm khi có quá nhiều tiền mặt.
Cắt cổ tức cũng khiến nhiều người chú ý đến khoảng tiền 31 tỷ USD thâm hụt lương hưu của GE. Vào tháng 1, GE cho biết công ty này đã để ra nhiều tỷ USD để chi trả trong hoạt động chăm sóc dài hạn từ một đơn vị bảo hiểm mà công ty này đã bỏ rơi từ nhiều năm trước cũng khiến sự hoài nghi càng tăng lên.
Nhiều người cũng không nhận ra sự khó khăn mà GE phải đối mặt là bởi không có một cuộc khủng hoảng tài chính trên phạm vi toàn cầu nào diễn ra. GE đi xuống khi tất cả các nền kinh tế lớn của thế giới đều phát triển. Đây lẽ ra phải là một thời điểm mà quy mô toàn cầu của GE là một lợi thế. “Mọi thứ như thể tất cả các cánh buồm đều bị xé khi họ đang có hướng góp tuyệt vời,” Nicholas Heymann, một nhần phân tích tại William Blair & Co. và cựu kiểm toán viên doanh nghiệp GE nói.
John Flannery nổi tiếng là người đàn ông “sửa chữa” tại GE. Cả đời làm việc cho GE, ông là người vực dậy mảng chăm sóc sức khỏe của GE sau khi dành phần lớn thời gian sự nghiệp tại GE Capital. John Flannery hiện đã tích cực bắt tay vào giải quyết các vấn đề mà ông được thừa hưởng, những vấn đề mà những người tiền nhiệm đã đợi quá lâu để giải quyết.
Ông thay thế mô hình lãnh đạo của GE Power thành một phần của ban lãnh đạo lớn hơn và các thành viên hội đồng, tuyên bố GE Digital sẽ quay lại theo đuổi “một chiến lược tập trung hơn”, bán ứng dụng chủ yếu đến các khách hàng GE hiện hữu. Ông cũng cho biết GE sẽ không tham gia vào các thương vụ thâu tóm lớn, ám chỉ thương vụ Alstom là “rõ ràng không như kì vọng.” Hệ thống kế toàn kì lạ cũng được thay thế bằng các phương pháp truyền thống hơn. GE sẽ có ít mảng kinh doanh hơn và một trong số những mảng kinh doanh đó sẽ đảm nhiệm ít vấn đề hơn.
Những thay đổi này đều hướng đến mục tiêu khiến GE dễ hiểu hơn, không chỉ với giới đầu từ mà còn là đối với chính những nhà quản lý của GE. Thông điệp ông truyền đi là, trong trường hợp không giải thể, GE cũng sẽ nhỏ hơn và đơn giản hơn. “Sự phức tạp đã cho chúng tôi lãnh đủ,” ông nói vào tháng 11 năm ngoái.
Nếu mọi thứ ổn thỏa, GE sẽ trở thành một thương hiệu bình thường hơn. Sẽ không còn những cách tân, sự tuyệt vời trong quản lý hay phá vỡ những giới hạn số, GE sẽ tập trung vào sản xuất những động cơ tốt, tua bin khí, thiết bị y tế và cố gắng bán chúng nhiều nhất có thể, và bán kèm các phần mềm và gói bảo trì. GE sẽ tự do hơn. Bởi là một biểu tượng chẳng có ý nghĩa gì khi mọi thứ đã là quá khứ.
