Bất kỳ một chuyên gia phương Tây nào khi nhìn vào danh mục thương hiệu cồng kềnh của một tập đoàn châu Á tất nhiên sẽ thốt lên rằng: Giải pháp hết sức dễ hiểu là thu gọn danh mục này để tăng hiệu quả đầu tư. Tuy nhiên, đối với các CEO châu Á, việc này không đơn giản chút nào.
Trong phòng họp của các tập đoàn châu Á, một trong những vấn đề rất khó khăn để đặt lên bàn thảo luận chính là việc rà soát danh mục thương hiệu và quyết định sẽ làm gì với các thương hiệu hoạt động yếu kém. Cách làm thường thấy của các doanh nghiệp là gia tăng và đổi mới bằng cách cho ra đời các thương hiệu mới, nhưng lại rất ít khi quan tâm tới việc cắt bỏ hoặc thu gọn các thương hiệu đang hoạt động.
Bởi vậy, nhiều tập đoàn châu Á lớn thường giữ lại nhiều thương hiệu dưới dạng công ty con hoặc nhãn hiệu sản phẩm, mặc dù không ít trong số đó hoạt động kém hiệu quả và vẫn đòi hỏi nguồn lực lớn để vận hành. Qua thời gian, rất nhiều trong số các thương hiệu yếu kém này bị cho vào một xó, đơn giản vì không ai dám đề xuất cắt bỏ chúng.
Tại sao lại khó khăn đến vậy? Trong nhiều thập niên, dù là xét ở góc độ ngành công nghiệp hay sản phẩm, chiến lược được các doanh nghiệp ưa chuộng chính là cố gắng đáp ứng nhu cầu và nắm lấy các cơ hội trước đối thủ. Do cuộc cạnh tranh không thiên về chất lượng sản phẩm, những doanh nghiệp có lợi thế của người tiên phong thường trở thành người chiếm lĩnh thị trường.
Kết quả là các tập đoàn châu Á luôn cố gắng tung ra các thương hiệu mới nhanh hơn, dù phải trả giá về biên lợi nhuận và nghiên cứu chiến lược chắc chắn hơn để có thể đánh bật các đối thủ khỏi cuộc chơi. Một đặc điểm khác của cách tiếp cận “đánh nhanh” này chính là việc giao phó cho các nhân sự trung thành hoặc thành viên trong gia đình, những người tận tụy, gánh vác trọng trách để đưa thương hiệu ra thị trường nhanh hơn.
Do cuộc cạnh tranh không thiên về chất lượng sản phẩm, những doanh nghiệp có lợi thế của người tiên phong thường trở thành người chiếm lĩnh thị trường.
Những người trung thành này cũng giữ vị trí rất quan trọng trong toàn bộ quy trình này nhằm đem đến những nhân tố hỗ trợ thành công cho các tập đoàn. Do vậy, với những người ngoài cuộc, những thương hiệu này có thể chỉ đơn giản là một thương hiệu, nhưng với những người trong cuộc, những thương hiệu này đặc biệt vô giá và được đo bằng chính những mối quan hệ đã được tôi luyện qua thời gian.
Và để cắt bỏ, chấm dứt một thương hiệu cũng có thể đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp này chấp nhận cắt bỏ đi những con người quan trọng đã biến những ý tưởng trở thành hiện thực.
Kỷ nguyên mới buộc nhiều tập đoàn châu Á thay đổi. Trong thập kỷ vừa qua, các nền kinh tế mở cửa với những chính sách mới và cuộc cạnh tranh mới đã buộc nhiều tập đoàn châu Á phải rà soát và thu gọn danh mục thương hiệu của mình.
Nhiều công ty đã nhìn trước điều này và rũ bỏ những nhánh thương hiệu hoạt động không hiệu quả và tái tạo nguồn tài chính nhằm củng cố các đơn vị kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, trong lúc đó, nhiều tập đoàn vẫn vất vả không biết bắt đầu rà soát từ đâu và quyết định làm gì khi luôn có quá nhiều mối quan tâm và định hướng kinh doanh trước mắt.
Một thực trạng khác mà nhiều tập đoàn châu Á đang phải đối mặt chính là khi họ đã thống lĩnh thị trường nội địa, khi không gian cạnh tranh đó không còn đảm bảo, họ thấy thật khó khăn để mở rộng kinh doanh ra khu vực và quốc tế.
Điều này là do sự thiếu chiến lược để phát triển năng lực lãnh đạo. Sẽ mất ít nhất 5 đến 7 năm để chuyển hóa một tập đoàn lớn (từ 250 – 500 triệu USD doanh thu/năm) với hàng loạt những mối quan tâm để có thể sẵn sàng cho việc mở rộng trong khu vực và gia nhập cuộc cạnh tranh toàn cầu.
Khi bất kỳ thị trường châu Á nào mở cửa, người tiêu dùng đều có xu hướng lựa chọn những thương hiệu phương Tây trong những năm đầu. Điều này xảy ra bởi lẽ người tiêu dùng không chỉ cảm nhận chất lượng sản phẩm phương Tây tốt hơn mà còn khao khát trải nghiệm một phong cách sống toàn cầu hơn.
Điều này cũng giải thích tại sao việc các tập đoàn châu Á cắt giảm danh mục thương hiệu lại rất quan trọng để tăng cường đầu tư vào các đơn vị kinh doanh khỏe mạnh hơn trong danh mục thương hiệu của mình, để chuyển hóa hình ảnh thương hiệu, tăng cường các nguồn lực marketing nhằm bảo vệ thị phần hiện tại. Khi các nguồn lực quá dàn trải, kể cả những đơn vị kinh doanh khỏe mạnh cũng sẽ không thể sống sót được.
