Được biết tới với thành công “quốc tế hoá” nhãn hiệu X-Men và những thương vụ mua bán, sáp nhập liên tục mà gần đây nhất là quyết định bán 85% vốn cho tập đoàn hoá mỹ phẩm Ấn Độ Mario với giá trên 60 triệu USD, tiến sĩ Phan Quốc Công đã đưa công ty TNHH Hàng gia dụng quốc tế (ICP) phát triển không ngừng. ICP là một ví dụ sống động về mô hình quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ, để có thể đi những bước xa hơn.
* Điều gì giúp anh liên tục tìm ra những khoảng trống trong thị trường, để không phải đối đầu trực diện với những “gã khổng lồ” trong thị trường hoá mỹ phẩm?
Mọi người hay nói đường đi của ICP là một đại dương xanh, vì luôn làm cái mới. Thực ra trước khi là đại dương xanh, ICP cũng bắt đầu từ những ao xanh bé xíu là nước rửa rau quả Vegy, sau đó là “Ocleen bếp sạch” dùng để lau bếp mà không cần rửa lại bằng nước. Nhưng chẳng lẽ cứ bé hoài.
Gặp gỡ nhiều người đã thành công, tôi thấy họ phải vượt qua quá nhiều khó khăn với một tố chất lãnh đạo nổi trội, cá tính rất mạnh. Tự thấy mình không có được điều đó, vậy mình sẽ phải lãnh đạo kiểu gì? Từ thuyền thúng chuyền sang chiếc thuyền lớn hơn để đi ra sông, tôi hiểu từ rất sớm rằng nếu làm một mình không thể làm hết mọi thứ, phải liên kết để xây dựng sức mạnh tập thể. Có thêm những cổ đông mới, đối tác mới, là có thêm tiền bạc, trí óc người khác để cùng suy nghĩ. X-Men ra đời là trí tuệ của một tập thể, bắt đầu bằng nhóm ba người với ba thế mạnh khác nhau: người đóng góp về ý tưởng, người đóng góp về sản phẩm, tiếp thị… Dĩ nhiên để tạo lập sức mạnh tập thể, mất nhiều thời gian thuyết phục, bàn bạc, và mình không tự quyết mọi chuyện. Nhưng chính tập thể với nhiều góc nhìn khác nhau giúp mình nhìn thấy những “điểm mù”, nhận ra những điểm chưa hoàn chỉnh của một sáng kiến, để quyết định chính xác hơn cho một kế hoạch kinh doanh.
Tôi còn nhớ sau nước rửa rau Vegy, chúng tôi đã định sản xuất nước rửa xe máy, vì nước rửa lúc ấy trên thị trường tẩy rất mạnh, chỉ sau một năm là bay hết màu sơn. Ý tưởng thì độc đáo, nhưng khi đem ra thảo luận, mới thấy thị trường nước rửa xe không phải do chủ xe quyết định, mà do các tiệm sửa xe, vì hầu hết dân thành phố đều ra tiệm rửa xe. Mà chủ tiệm rửa xe thì chỉ chọn cái gì rẻ, chi phí ít, lãi nhiều. Thế là ý tưởng này bị gác lại, vì thế mới có X-Men.
* Chưa phát huy được trí tuệ tập thể có phải là điểm yếu nhất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ?
Nhiều người nghĩ kinh doanh có ý tưởng tốt là đủ. Đó là điều kiện cần, nhưng chưa đủ. Các công ty nước ngoài dùng nghiên cứu thị trường để xác định cơ hội, tiềm năng. Doanh nghiệp mình ngân sách hạn chế, nên khó có thể làm được điều này. Khi có ý tưởng kinh doanh nhưng thiếu thông tin, không chia sẻ với đúng người, thiếu tầm nhìn thì cứ loay hoay hoài trong ao, làm sao ra được đại dương. Tầm nhìn theo tôi là chia sẻ thông tin với những người cùng hùn vốn, những người đi trước cho mình lời khuyên, hoặc có khi dùng đến tư vấn tuỳ theo từng trường hợp, để ý thức được rõ ràng tiềm năng thị trường lớn đến đâu. Suy cho cùng, cuộc đời là một chuỗi chọn lựa. Trong kinh doanh, chân lý có khi nhiều hơn một, vì tính đa dạng phức tạp của nó. Nếu nhìn vấn đề trong nhiều chiều kích khác nhau để chọn lựa, sẽ giới hạn rủi ro ở mức thấp. Nhiều người có xuất phát điểm bằng nhau, nhưng vì lựa chọn khác nhau mà sự nghiệp rẽ sang hai chiều đối nghịch.
Điểm yếu thứ hai là không rõ mục tiêu chiến lược, có kế hoạch mà không có người thực hiện, hoặc thực hiện không hiệu quả, chưa nhận diện được tính thời cơ. Trong một thời điểm nào đó thương hiệu có giá trị, có vị trí trên thị trường, nhưng nếu vài ba năm không tiến lên phía trước thì vị trí đó sẽ mất đi. Nước chảy xuôi dòng, mình đứng lại là thụt lùi rồi, vì phải lội ngược dòng.
Có những công ty ba năm trước giữ vị trí tiên phong, bỗng nhiên mất tăm khỏi thị trường, lúc ấy mới giật mình nhìn lại: người cùng kích cỡ đã tiến xa vượt hẳn mình. Cái mất diễn ra mỗi năm một chút nên không nhận thấy khiến mình lúng túng.
* Anh có nuối tiếc nhiều không khi thương hiệu mình tạo dựng thuộc về chủ khác?
Điều quan trọng là mình không ảo tưởng, không vẽ ra một tương lai ảo, không hy sinh cá nhân cho tổ chức. Phải xây dựng tương lai dựa trên ước mơ của từng cá nhân.
Năm 2009, khủng hoảng kinh tế đã đặt ICP trước thách thức: kế hoạch sử dụng nguồn lực trong nước để đưa X-Men không chỉ xuất khẩu, bán sản phẩm, mà còn xây dựng thương hiệu ở nước ngoài gần như phá sản bởi lãi suất ngân hàng có lúc lên đến 20%. Lúc ấy, lãi suất USD từ nguồn vốn nước ngoài chỉ trên 2,5%, nếu tận dụng nguồn vốn này phát triển sẽ đưa mình đi xa hơn. Phải đóng con thuyền to hơn, mời những người giỏi hơn, để chinh phục những bến bờ xa hơn.
Đối với tôi, sở hữu bao nhiêu phần trăm trong công ty không quan trọng bằng việc lái con tàu này đi đâu. Nhìn ra thế giới, đây là xu hướng của hầu hết những tập đoàn lớn. Mặc dù người ta nhắc đến người thuyền trưởng, nhưng con tàu không phải hoàn toàn của ông ấy. Điều này tuỳ thuộc vào quan điểm sống của mỗi người. Vấn đề là xếp các nấc thang giá trị. Tôi không xem quyền lực la quan trọng, cũng không ngồi so đo có bao nhiêu tiền. Giá trị sống lớn nhất với tôi là được đóng góp sức mình một cách hữu ích, được mọi người đón nhận, hợp sức lại với nhau trong khó khăn, để nâng cao sức cạnh tranh. Chính điều đó giúp tôi giữ được sự hăng hái làm việc.
* Anh có thể chia sẻ kinh nghiệm từ thương vụ hợp tác với Mario về định giá thương hiệu, chọn đối tác, đổi chiến lược…?
Trước khi chọn Mario, tôi phải đi thăm công ty nhiều lần, coi cách hành xử văn hoá có phù hợp không. Sáng lập công ty là một tỷ phú Ấn Độ đi lên từ người làm công việc bán hàng. Ông cũng có một khoá huấn luyện nhân viên tương tự như ICP. Để chung tay đóng một cái thuyền lớn hơn đi ra biển, cần nhất là phải chia sẻ cùng một cái nhìn về tương lai, cùng một hệ thống giá trị văn hoá doanh nghiệp, cùng một phương pháp định giá thì mọi việc diễn ra đơn giản hơn. Nếu hai công ty đối chọi về văn hoá sẽ phá vỡ công việc chuyên môn. Sau đó mới là phân công công việc, tính toán đổi thay chiến lược. Trước kia có đến sáu nhãn hiệu, chúng tôi đã chuyển tất cả nguồn lực tập trung phát triển X-Men, sáng tạo đưa ra những sản phẩm phù hợp với giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. Ví dụ trước đây đóng chai thì giờ đóng gói nhỏ nhiều hơn. Bên cạnh đó là tối ưu hoá về chuỗi cung ứng, có phương pháp giảm tồn kho, vận chuyển kho bãi, cải tiến bao bì… Những điều này có vẻ ai cũng biết, nhưng về mặt kiến thức, chúng ta chưa đúc kết được kinh nghiệm để đưa ra những bài học, quy trình cụ thể.
* Làm sao xây dựng một ốc đảo văn hoá doanh nghiệp khi những giá trị văn hoá của toàn xã hội đang bị xói mòn?
Nhìn vào xã hội, mọi người đều có cái nhìn bi quan, phê phán thì nhiều nhưng không thể đổ lỗi hết cho người khác mà mình không thay đổi. Thay vì phàn nàn, hãy nỗ lực xây dựng môi trường trong lành trong đó một tập thể nhỏ mỗi người phát huy tối đa năng lực. Hãy đốt lên những ngọn lửa nho nhỏ còn hơn ngồi than khóc.
Vũ khí mạnh nhất của ICP đến nay chính là tạo lập một môi trường tốt để mọi người sống và làm việc, phát huy tối đa khả năng của mình. Toàn bộ người mới vào công ty đều trải qua khoá huấn luyện mang tên LIFE, viết tắt từ Leadership (lãnh đạo), Integrity (sự trọn vẹn), Freedom (sự tự do), Enrollment (sự lôi cuốn): lãnh đạo bằng sự trọn vẹn, tự do và lôi cuốn. Trong ba ngày, mỗi người có dịp nhìn lại mình, xem xét mọi góc độ từ bản thân, gia đình, tập thể, xem có gì chưa được trọn vẹn? Rất nhiều tiếng khóc, và cả tiếng cười… Con người là một thể thống nhất, không thể tách rời công việc và gia đình. Tôi không giải quyết mọi vướng mắc, mà cho họ công cụ để nhận ra vấn đề. Khi nhận biết, phải có sự tự do để chấp nhận nó, hoàn tất quá khứ để cho mình sự thanh thản. Một quá khứ tốt hay xấu đều có thể cản trở mình, rất dễ trở thành gánh nặng. Động lực làm việc trong hiện tại chỉ có thể có khi đầu óc tự do với quá khứ, với vướng mắc đang có. Thời đại thay đổi, mọi sự thay đổi, lãnh đạo không bằng quyền lực mà bằng sự lôi cuốn, bắt đầu bằng việc mình chọn một tương lai cho cả công ty, cho từng cá nhân, được bàn bạc với tất cả mọi người, sẽ thấy năng lượng nhân viên mạnh hơn rất nhiều. Điều quan trọng là mình không ảo tưởng, không vẽ ra một tương lai ảo, không hy sinh cá nhân cho tổ chức. Phải xây dựng tương lai dựa trên ước mơ của từng cá nhân…
* Không ít doanh nghiệp trên bờ vực phá sản vẫn không chịu bán thương hiệu hoặc liên doanh, hợp tác vì sợ mất “đứa con” do chính mình tạo dựng, và ngày càng dấn sâu vào hố thẳm, anh nghĩ gì về điều này?
Thương hiệu do chính mình tạo dựng là một phần quan trọng, nhưng không phải là cuộc đời mình, suy cho cùng chỉ là một chiếc áo khoác lên mình thôi. Nếu cứ mang vác quá nhiều chiếc áo cũ chật chội, làm mình được hoan hô và tưởng rằng đó chính là mình, thì sẽ bị gò bó, giới hạn trong cái đã có. Mình có thể tạo ra chiếc áo thì cũng có thể gỡ bỏ khi không phù hợp. Khi mình không còn cơ hội cạnh tranh, phải nghĩ đến cuộc chơi mới hợp lực để tiến lên. Ở nước ngoài, quá trình sáp nhập diễn ra liên tục để giữ được sự cạnh tranh.
* “Người đàn ông đích thực cũng long đong”, kinh nghiệm nào giúp anh vượt qua nhiều thất bại?
Thất bại lớn nhất là khi tôi lấn sân sang lĩnh vực thực phẩm, thoả thuận hợp tác làm nhà phân phối, tiếp thị thương hiệu nước cam Orangina (Schweppes International Limited, Hà Lan) tại mười nước khu vực Đông Nam Á. Đến giữa năm 2010, hợp tác này đã kết thúc. Tất cả thất bại của tôi đều rơi vào hai nhược điểm, ý tưởng kinh doanh độc đáo nhưng thị trường rất nhỏ, và không có lý do để mình chiến thắng ở thị trường này, vì không có hệ thống phân phối trong thị trường nước giải khát, nên thương hiệu hay mấy cũng thua.
Khi sự việc xảy ra không như mong muốn, tôi chấp nhận thất bại, hoàn tất quá khứ để chấp nhận trong tư tưởng, không gồng mình, nhìn cuộc đời nhẹ nhàng. Có những cái áo mua về không mặc được, phải xếp vào một bên, đó là bài thực tập cá nhân hàng ngày để biến thành sự tự nhiên, để đi tiếp. Tập sống hiện diện, quan sát, lắng nghe, thấy được nhu cầu mới của thời đại, ý tưởng mới lại xuất hiện. Giá trị không nằm ở cái mình đạt được, mà là hành trình đi tới.
* Trong cuộc cạnh tranh với những gã khổng lồ, có bao giờ vì áp lực mà anh có những bước đi quá mạo hiểm khiến tâm mình không yên?
Ban đầu, khi nguồn lực còn hạn chế, không hiểu biết nhiều, tôi cũng có những quyết định sai khi chưa rõ kết quả thế nào. Nhưng sau này, khi ICP được điều hành bởi một tập thể, giúp tôi giới hạn những quyết định đi ngược lại với giá trị chung. Ở ICP, tất cả đều theo một quy trình, không thể ngẫu hứng cá nhân. Chính tập thể bảo vệ mình không rơi vào hành xử tuỳ tiện, nên tôi lúc nào cũng thanh thản.
* Một người cha làm doanh nhân hẳn cũng chịu áp lực nặng nề?
Mỗi người sinh ra có khả năng khác nhau. Sống trọn vẹn với tiềm năng, ước mơ mình có, làm cho nó sinh lợi cho bản thân, tập thể, gia đình mới là thước đo giá trị.
Gian khổ là món quà trong cuộc sống. Sau này có con, nuôi con, dạy con, tôi càng thấm thía điều ấy. Khó khăn rất hữu ích cho một đứa trẻ. Có lần tiếp xúc với một tỉ phú Mỹ, ông tâm sự: “Tôi cho con được mọi thứ, nhưng con tôi chỉ thiếu một điều, đó là sự nghèo khó để trưởng thành”. Chính những biến động của đất nước, khó khăn tận cùng phải vượt qua cho mình một tài sản vô giá, là khả năng đồng cảm, kết nối và chia sẻ với mọi người.
Nhiều khi tôi tự hỏi liệu trách nhiệm với con đã đủ chưa? Giáo dục thế nào để con có cơ hội phát triển bản thân và trưởng thành? Tôi sợ chính con tôi bị áp lực khi nhìn vào sự nghiệp của bố, phải cố gắng làm tốt hơn bố. Chia sẻ lớn nhất với con là để con thoát khỏi áp lực đó. Mỗi người sinh ra có khả năng khác nhau. Sống trọn vẹn với tiềm năng, ước mơ mình có, làm cho nó sinh lợi cho bản thân, tập thể, gia đình mới là thước đo giá trị.
Làm sao cho con vẫn còn niềm tin vào điều thiện giữa một xã hội đầy rẫy bất an là điều tôi lo lắng nhất. Tôi chọn tinh thần tôn giáo, một đặc thù trong đời sống tâm linh Việt Nam để giáo dục con, cho con cái nhìn tích cực, đừng chết vì thiếu hiểu biết, nhưng vẫn có niềm tin vào những điều kỳ diệu.
* Anh nhìn nhận thế nào về tâm trạng của giới doanh nhân hiện nay?
Đúng là trước đây mình quá lạc quan, nhưng giờ lại rơi vào thái cực bi quan. Cứ nghĩ khủng hoảng tự nó sẽ hết như mấy lần trước, giờ thấm đòn thấy sao lâu quá, ai cũng mệt. Mình vẫn phải sống, phải đi tiếp. Không có sự thay đổi nào là dễ dàng. Tôi không tin vào sự thay đổi thần tốc, kỳ diệu, tất cả phải đến từ nỗ lực mỗi cá nhân.
Cái cần nhất lúc này theo tôi là xây dựng một nền văn hoá cho số đông. Thay đổi văn hoá số đông sẽ lâu hơn, nhưng có sự bền vững. Cần có nền tảng văn hoá sâu hơn để đất nước phát triển bền vững chứ không chỉ là giải pháp về thể chế, chính trị.
* Theo anh, đã có chưa một diện mạo sắc nét của thế hệ doanh nhân thứ ba?
Đây là thời điểm chuyển giao thế hệ, những người ở thế hệ thứ nhất đã gần U50, 60, chiến lược nghiêng về phòng thủ, giữ chắc những gì đã có. Gặp gỡ các bạn trẻ, chứng kiến những gì các bạn đang âm thầm làm, tôi có niềm tin rất lạc quan sẽ xuất hiện lớp doanh nhân mới có ước mơ, hoài bão, ý tưởng kinh doanh đầy sáng tạo với những mô hình kinh doanh mới lạ. Nhưng điểm yếu của họ là khả năng kết nối các nguồn lực (vốn và nhân sự), tầm nhìn chiến lược dài hạn. Hai điểm này cần thời gian, thế hệ đi trước có lợi thế này sẽ bổ sung.
TPP mở ra khả năng liên kết vùng rất lớn, làm sao tận dụng nguồn lực liên quan đến công nghệ là cơ hội để tạo sức bật mới cho đất nước. Trung Quốc đi đầu trong việc đầu tư ra nước ngoài, mua lại những tập đoàn lớn của Mỹ và châu Âu về công nghệ cao, biến những công ty đó thành bàn đạp tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm trong nước. Tại sao Việt Nam lại quá e ngại vì sợ tiền chạy ra nước ngoài? Đó là chiến lược rất cần tận dụng sức trẻ.
