Không được tiểu tiện hay đại tiện ở nơi làm việc. Đây là 1 trong 13 quy định của một nhà máy sản xuất tủ lạnh ở thành phố Thanh Đảo, tỉnh Sơn Đông, Trung Quốc vào đầu thập niên 1980.
Nó phần nào cho thấy sự lộn xộn ở nhà máy này, đến nỗi các nhà điều hành tại đây thấy cần phải dán bảng nội quy lên tường để chấn chỉnh. Thế nhưng, qua 3 đời Tổng Giám đốc, tình trạng này vẫn cứ đâu lại vào đấy. Cuối cùng, vào năm 1984, chính quyền thành phố Thanh Đảo đã chỉ định một nhân viên trẻ là Zhang Ruimin lãnh đạo nhà máy này.
Dưới sự lãnh đạo của Zhang, từ một đơn vị làm ăn thua lỗ, Nhà máy sản xuất tủ lạnh Thanh Đảo đã trở thành tập đoàn sản xuất hàng kim khí điện máy lớn nhất thế giới. Đó là Haier.
Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng các công ty Trung Quốc chỉ kinh doanh các sản phẩm rẻ tiền, hoặc chỉ biết nhái hàng của người khác. Nhưng Haier lại khiến cho cả thế giới phải ngước nhìn, đó là nhờ những nỗ lực cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Zhang.
Zhang đã phát búa cho nhân viên và cùng họ công khai đập nát 76 tủ lạnh.
Khi Zhang tiếp quản, tình hình tài chính của nhà máy rất khó khăn, với món nợ tới 10 triệu USD trong khi sản phẩm lại không bán được. Để tìm câu trả lời cho vấn đề này, ông chủ của Haier đã sang Đức, quốc gia nổi tiếng về các sản phẩm chất lượng cao. Tại đây, Zhang đã quan sát thấy rằng thậm chí nắp cống cũng được sản xuất một cách cực kỳ chi tiết và chính xác. Ông đã vô cùng ấn tượng. Nhìn lại, ông thấy có tới 1/5 sản phẩm mà nhà máy sản xuất đều có khiếm khuyết. Năm 1985, ông đã phát búa cho các nhân viên và cùng họ đập nát 76 tủ lạnh bị lỗi trước sự chứng kiến của công chúng. Hành động đó đã khiến ông trở nên nổi tiếng trên cả nước. Và đó cũng là sự khởi đầu cho quá trình chuyển mình của Công ty.
Zhang là linh hồn của cuộc chuyển mình đó. Ông đưa Haier trở thành nhà sản xuất tủ lạnh lớn nhất Trung Quốc vào năm 1999, một phần nhờ vào việc mua lại nhiều đối thủ trong nước làm ăn thua lỗ. Zhang chỉ đi săn các công ty có sản phẩm mạnh và thị trường tốt nhưng lại bị quản lý kém hiệu quả. Sau khi mua về, ông chấn chỉnh lại hoạt động, đưa chúng sinh lời trở lại và trở thành cánh tay đắc lực của Haier.
Nỗi ám ảnh của ông đối với chất lượng và xây dựng thương hiệu cũng là lý do khiến cho các sản phẩm của Haier được người tiêu dùng đón nhận và trả giá cao hơn ngay cả khi cuộc chiến tranh giá rẻ tại Trung Quốc diễn ra rất khốc liệt. Ông cũng đặt nặng vấn đề chất lượng dịch vụ, vốn là điều khá hiếm tại Trung Quốc, khi cam kết sản phẩm sẽ được miễn phí nếu Công ty không giao hàng trong vòng 24 tiếng.
Zhang cũng đã phá cách thức bành trướng ra nước ngoài của nhiều doanh nghiệp Trung Quốc. Thay vì chọn cách đi tiên phong tại những thị trường có mức độ cạnh tranh ít hơn như Đông Nam Á và châu Phi, Haier đã tiến quân vào thị trường Mỹ và châu Âu. Lý do là Zhang muốn Haier phải học được cách làm thế nào để đáp ứng thị hiếu của những người tiêu dùng vốn có tiếng là khó tính nhất thế giới.
Nỗi ám ảnh của ông đối với chất lượng và xây dựng thương hiệu cũng là lý do khiến cho các sản phẩm của Haier được người tiêu dùng đón nhận và trả giá cao hơn ngay cả khi cuộc chiến tranh giá rẻ tại Trung Quốc diễn ra rất khốc liệt.
Bằng cách lắng nghe ý kiến những người tiêu dùng khó tính ở Mỹ và châu Âu, các kỹ sư của công ty ông đã nhanh chóng đưa ra các sản phẩm thông minh như tủ lạnh có kích cỡ nhỏ gắn vào bàn máy tính dành cho sinh viên, tủ đông một ngăn có nhiệt độ ấm hơn một chút dùng để giữ cho kem được mềm hay tủ đông sâu loại nằm ngang có 2 ngăn kéo dành cho những người Mỹ “làm biếng” không muốn mò tay xuống đáy tủ lấy đồ. Haier cũng phát triển những thị trường ngách mới như tủ lạnh đựng rượu. Chất lượng sản phẩm của Haier đã vượt qua cả những tiêu chuẩn được lập ra bởi những cơ quan kiểm định chất lượng khó tính của Nhật.
Chiến lược khác thường của Zhang đã mang lại kết quả ngoạn mục. Doanh thu của Haier đã tăng gấp 4 lần kể từ năm 2000, đạt hơn 26 tỉ USD vào năm ngoái. Lợi nhuận trước thuế đã tăng hơn 6 lần trong cùng thời kỳ. Thị phần toàn cầu của Haier từ mức chỉ 3,1% năm 2003 đã lên mức 9,6% vào năm 2012. Theo bảng xếp hạng năm 2012 của hãng tư vấn Boston Consulting Group, Haier đứng thứ 8 trong danh sách những công ty sáng tạo nhất thế giới, qua mặt cả hãng công nghệ Amazon. Và nay tập đoàn đầu tư tư nhân Mỹ KKR cũng muốn có phần trong sự tăng trưởng thần kỳ của Haier. Theo một nguồn tin thân cận, KKR đã bỏ ra 500 triệu USD để mua lại 10% cổ phần của công ty này.
Hầu hết các ông chủ doanh nghiệp sẽ cảm thấy hài lòng với kết quả kinh doanh như vậy, nhưng Zhang thì không. Mặc dù đã 64 tuổi nhưng Zhang vẫn miệt mài làm việc, hiếm khi nào nghỉ phép. Ông luôn trăn trở làm sao để luôn đổi mới doanh nghiệp mình.
Bây giờ, dù đã trở thành tập đoàn sản xuất hàng kim khí điện máy lớn nhất thế giới, nhưng Zhang vẫn tiếp tục công cuộc cải cách. Nỗ lực gần đây nhất của ông là loại bỏ hoàn toàn dàn quản lý cấp trung của Haier. Điều này nghe có vẻ điên rồ nhưng ông cho rằng nó có thể làm cho doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy hơn với những thay đổi của thị trường và thế giới công nghệ. “Trong quá khứ, nhân viên chờ xin ý kiến từ ông chủ của mình, nhưng giờ họ chỉ nghe ý kiến của người tiêu dùng”, ông nói.
Trước đây, khoảng 80.000 nhân viên của Haier được phân vào những bộ phận riêng biệt như bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh… Nhưng giờ, họ được tổ chức lại thành 2.000 zi zhu jing ying ti (ZZJYT) – các nhóm tự quản phụ trách các vai trò khác nhau trong Công ty. Mỗi nhóm sẽ tự chịu trách nhiệm về lời lỗ và các cá nhân được trả lương và khen thưởng dựa trên kết quả làm việc của họ. Lúc trước, các nhà quản lý dựa vào các dịch vụ hỗ trợ nội bộ cho hoạt động nghiên cứu hoặc marketing nhưng nay, để khuyến khích tối đa mọi sự cải tiến, các ZZJYT phải thu hút các đối tác và nguồn lực từ bên ngoài.
Khi phát hiện một ý tưởng, sáng kiến nào đó, nhân viên được tự do đề xuất ý kiến để làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Một cuộc biểu quyết sẽ được tiến hành để quyết định dự án hay ý tưởng đó có được thông qua hay không. Thành phần tham gia biểu quyết không chỉ gồm các nhân viên mà còn có cả nhà cung cấp và khách hàng. Người chiến thắng sẽ trở thành trưởng nhóm của dự án. Anh ta tự lập ra nhóm bằng cách chọn những người mà mình làm việc ăn ý. Nhân viên cũng được tự do chọn và rời khỏi nhóm nếu cảm thấy không phù hợp. Ông Zhang cho biết mục tiêu là tạo ra “một thị trường tự do về nhân tài, có như vậy mới phát huy được những gì tinh túy nhất”.
Khi được hỏi vì sao phải thay đổi cơ cấu hoạt động, Zhang cho biết: “Nếu chúng tôi không tự thách thức bản thân thì một ai đó sẽ làm việc ấy”. Theo Zhang, nếu muốn phát triển trong một thời đại internet, Công ty phải trở thành một công ty dịch vụ. Ông thậm chí cho rằng Haier có thể khai thác thông tin người tiêu dùng để trở thành một công ty “đại dữ liệu”, có thể phục vụ người tiêu dùng tốt hơn.
Vậy Zhang sẽ làm gì để cân bằng mục đích khơi dậy tinh thần cải tiến dưới mô hình mới ZZJYT với việc kiểm soát doanh nghiệp. “Chúng tôi không cần phải cân bằng gì cả. Một môi trường năng động và không “nề nếp” là cách tốt nhất để giữ cho mọi người lúc nào cũng linh hoạt”, ông vừa cười vừa nói.
Đừng nghĩ những gì Zhang nói là bông đùa. Yang Lin, đầu quân cho Haier cách đây 12 năm với vị trí kỹ thuật viên, đã thắng cuộc thi trở thành người đứng đầu nhóm phát triển máy giặt lồng đứng tự động. Yang cho biết anh đang làm việc rất cật lực không chỉ vì tiền thưởng mà còn vì muốn đi trước đối thủ trong Công ty. Anh hiện là người chiến thắng nhưng anh luôn để mắt đến những đối thủ khác trong Công ty vì họ có thể đánh bại anh bất cứ lúc nào.
Liệu điều đó có làm Yang phiền lòng? “Tôi không ngại việc này vì bản thân tôi được xem là đối thủ của các nhóm khác”. Nói cho cùng, cạnh tranh là chìa khóa cho sự phát triển của một công ty.
