Nội Dung Chính
Từ nhà sản xuất kinh doanh bánh kẹo số 1 Việt Nam, tập đoàn KIDO ( tên cũ là Kinh Đô) đang hướng đến vị thế là tập đoàn thực phẩm hàng đầu.
Liên tục phát triển để mang đến cho thị trường những thương hiệu mới trong lĩnh vực thực phẩm, nhạy bén trong hoạt động M&A, uyển chuyển trong đầu tư, chiến lược cạnh tranh của KIDO là một chuỗi nhất quán, tạo những bước nhảy vọt để thâm nhập thị trường.
Sẵn sàng chia sẻ những bí quyết để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh nhằm tạo sự tăng trưởng không ngừng, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch HĐQT KIDO đã chia sẻ những đúc kết trong suốt nghiệp kinh doanh của mình với hơn 120 doanh nhân trong Tọa đàm về chiến lược cạnh tranh do báo điện tử BizLIVE phối hợp với Group Quản trị & Khởi nghiệp tổ chức cuối tuần qua.
Mạnh là hệ thống phân phối, marketing, khả năng M&A
* Chiến lược nào đã giúp Kinh Đô từ nhà sản xuất kinh doanh bánh kẹo số 1 Việt Nam đến tập đoàn đa ngành?
Song song với việc lên thị trường chứng khoán để huy động vốn, các thương vụ M&A đã giúp Kinh Đô mở rộng quy mô với 4 nhà máy, 5 công ty chuyên ngành thực phẩm và các sản phẩm thiết yếu. Dấu ấn đầu tiên M&A của Kinh Đô là thương vụ mua lại nhà máy kem Wall’s của Unilever năm 2003, một sự kiện chấn động thị trường lúc đó, khi một doanh nghiệp trong nước mua lại một thương hiệu đa quốc gia đang bị lỗ. Nhưng chỉ sau 9 tháng đã hòa vốn, sau một năm có lời.
Mạnh dạn chuyển ngành vào dung lượng thị trường gấp 12 lần, tạo dung lượng tiền mặt lớn hơn để M&A tiếp tục để trở thành tập đoàn đa ngành. Khi đã trở thành tập đoàn đa ngành, phải sử dụng chiến lược quản trị, chiến lược cạnh tranh, hệ thống kênh phân phối và hệ thống kênh thông tin, hình thành trung tâm đào tạo nhân lực…
Đó là năng lực cốt lõi để khi bước sang lĩnh vực nào cũng đều phát triển tốt, nhân lên giá trị công ty. Kinh Đô liên doanh liên kết với doanh nghiêp nước ngoài để học hỏi họ, bắt đầu đi vô thị trường rộng lớn hơn. Kinh Đô mạnh là hệ thống phân phối, marketing, khả năng M&A.
* Theo ông, làm thế nào để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh?
Phải coi chừng, đừng lầm lẫn giữa chiến tranh và cạnh tranh, trên thương trường mà cứ đòi đánh chết đối thủ, phá hư ngành mình kinh doanh thì làm sao kiếm được lợi nhuận? Cạnh tranh khác chiến tranh; chiến tranh là mình đem quân đi đánh người ta và lấy tài nguyên về. Còn với doanh nghiệp, cạnh tranh cuối cùng là đạt lợi nhuận, mình có thể lấy tài nguyên vô hạn từ thị trường chứng khoán. Kinh doanh ngày xưa khác hôm nay, ngày xưa không có tiền để làm, giờ thì chỉ sợ không có ý tưởng.
Khi đã xây dựng được lợi thế rồi thì đừng dừng lại, phải tiếp tục xây dựng các lợi thế khác. Xây dựng thương hiệu phải với thời gian ngắn nhất với chi phí ít nhất. Minh bạch thông tin qua thông cáo báo chí chứ không phải chi phí quảng cáo.
Hoạt động PR ở Kinh Đô đã hình thành từ năm 1997, theo dõi tất cả luồng tin tốt và xấu về công ty mình. Sau 10 năm tập trung phát triển thị trường nội địa, thị trường xuất khẩu đầu tiên mà Kinh Đô nhắm đến là Mỹ và Nhật Bản, học hỏi từ những thử thách của thị trường khó tính nhất để tự điều chỉnh mình, từ đó có thể tấn công sang các thị trường khác.
Cạnh tranh khác chiến tranh; chiến tranh là mình đem quân đi đánh người ta và lấy tài nguyên về. Còn với doanh nghiệp, cạnh tranh cuối cùng là đạt lợi nhuận, mình có thể lấy tài nguyên vô hạn từ thị trường chứng khoán.
* Từ bỏ ngành bánh kẹo, khó khăn nhất với KIDO khi bước chân vào ngành mới như ngành dầu ăn là gì?
Ngay khi bước vào ngành dầu ăn, tôi đã suy nghĩ nếu kinh doanh thì làm thế nào để trở thành số 1. Khi cạnh tranh phải đặt hai vấn đề, người tiêu dùng có “bỏ phiếu” cho mình không? Đối thủ của mình sẽ phản ứng thế nào? Phải tiên đoán những khả năng xảy ra cao nhất để tính toán, chỉnh sửa. Chiến lược là dựa vào thay đổi môi trường để đều chỉnh, dừng lại là chết.
Ngành dầu ăn khó nhất là giá lên xuống bất thường, điều khiển được giá dầu ăn mới nắm giữ được thị phần. Giải quyết nguồn nguyên liệu cực kỳ quan trọng, tôi đã từng tìm hiểu việc trồng cọ, nhưng thấy mình trồng cọ không ổn. Chúng ta không thể mạnh tất cả, phải hợp tác Kido mua cổ phần lớn tổng công ty kinh doanh dầu để tất cả đều ở dưới mình hết, thông qua tích hợp thôi. Quyết định M&A ngành dầu ăn, làm sao hóa giải áp lực? Tôi chọn cách “chơi” hết với 4 ông bán dầu ăn hàng đầu vào Việt Nam, để đưa giá dầu xuống, có chế độ quản lý giá dầu hợp lý.
Sau đó là nghiên cứu cách chọn dầu ăn của người tiêu dùng. Khách hàng chuộng dầu màu sáng, thì mình phải đổi mẫu chai mỏng hơn để lên kệ sáng hơn. Khách hàng sợ nhất khi chiên dầu sủi bọt, không nhìn thấy sản phẩm, dầu bốc khói nhiều là dầu pha… từ đó mình phải hợp tác nghiên cứu với đại học Bách Khoa TP. HCM để có được nguồn dầu chất lượng, khắc phục được những nhược điểm trên. Miền Bắc mùa lạnh một số dầu dễ bị đông lại, phải có dịch vụ thu mua lại dầu đó để chuyển về thị trường miền Nam.
Mình có quá nhiều đối thủ riêng trong từng ngành, phải phân công người riêng để theo dõi đối thủ từng ngành. Nhờ quản trị theo sơ đồ ma trận, Chủ tịch HĐQT chỉ cần họp với các lãnh đạo ngành, sáng họp là chiều có thể đưa ra chiến lược xử lý.
Thế giới bây giờ không phải một đơn vị cạnh tranh với một đơn vị, mà một mạng cạnh tranh với một mạng lưới kinh doanh. Tất cả các ngành đươc chúng tôi phân loại được thành từng nhóm, cạnh tranh theo nhóm chứ không phải cạnh tranh nguyên ngành. Phải biết ngách nào để mình chen vô chứ đừng chọn ngách mà đối thủ đang mạnh. Nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng, nhưng quan trọng hơn là phải có khả năng sử dụng nguồn lực.
Thương vụ thất bại?
* Khoảng 2005, Kinh Đô muốn nhảy vô lĩnh vực giải khát, mua cổ phần chi phối công ty Nước Giải khát Tribeco, nhưng sau đó Tribeco lỗ lã và mất thương hiệu đây là thương vụ M&A… thất bại?
Bất cứ công ty nào mua lại hợp tác không thành công đều coi là thất bại. Trong cuộc đời, giữ được bạn đời rất khó, trong kinh doanh cũng vậy. Chọn đối tác Uni- President, lúc ấy Kinh Đô muốn tập trung phát triển sữa đậu nành trước rồi mới phát triển ngành khác. Nhưng dưới góc nhìn tập đoàn lớn, họ lại quyết định kinh doanh nước giải khát hương trà trước. Lúc đó mình cảm thấy đường lối đó không phù hợp, và đã chia tay vui vẻ. Họ đã trả tiền mình đầy đủ.
Đây là bài học xương máu với chúng tôi khi chọn đối tác. Giải quyết vấn đề thị trường đã khó, giải quyết vấn đề cổ đông còn khó hơn nhiều, nhiều công ty đi xuống vì không giải quyết được mâu thuẫn cổ đông. Đã cam kết cùng nhau làm thì phải làm sao để các bên cùng đồng thuận, và điều đó phải được thỏa thuận rõ ngay từ ban đầu…
Nhưng cũng nhờ những ngày làm việc ở Tribeco mà tôi hiểu rất sâu về ngành giải khát. Giờ hợp tác với Nhật cũng biết người Nhật làm việc kiểu gì. Gần đây hợp tác với Mỹ… Mỗi loại hình tôi đều tìm cách tạo các mối quan hệ để biết cách lèo lái công ty ít rủi ro hơn.
Bán “cục” bánh kẹo tôi chảy nước mắt ba lần!
* Người ta thường bán công ty khi doanh số khựng lại, tụt dốc hoặc vì lý do sức khỏe tài chính… Vì sao anh lại bán mảng bánh kẹo cho tập đoàn của Mỹ khi đây đang là thế mạnh truyền thống của mình? Một quyết định khiến nhiều người ngạc nhiên?
Khá nhiều trường hợp bán thương hiệu khi sức khỏe không theo được với ý chí. Có trường hợp người ta xây dựng công ty để bán, hoặc phát triển đến mức nào không đủ sức đi tiếp cần đối tác để tiếp sức… Kinh Đô với doanh số 5-6 ngàn tỷ, 7 năm trước tôi đã nhìn thấy làm sao chọn ngành vừa lớn vừa né được biến động kinh tế.
Chọn sai đối thủ cạnh tranh giống như chọn đề bài vậy, chọn sai, lời giải sẽ sai bét. Phải chọn đúng đối thủ mới phân tích được, thảo luận thật kỹ, triển khai đồng bộ để giúp cho đội ngũ bán hàng bật lên thế mạnh.
Việt Nam đang phát triển, ngành dầu ăn có không gian rộng lớn hơn nhiều, chỉ riêng dầu động vật chuyển sang thực vật còn bao la. Đến năm 2017 các bạn sẽ thấy bức tranh kinh doanh của KIDO khác hẳn. Tôi phải hoãn lại ngành khác để tập trung vào ngành dầu, nó chiếm quá nhiều thời gian của tôi.
Bán “cục” bánh kẹo tôi chảy nước mắt ba lần! Không dễ gì bán mảng kinh doanh máu thịt của mình. Đang đàm phán mà tôi chạy vào nhà vệ sinh khóc, nhưng cuối cùng không thể cản ý muốn của mọi người, của cổ đông, nên tôi phải bán. Phải biết cách mua và cách bán, đừng ngại người ta bàn. Có lúc phải biết thử, biết tiến, biết dừng.
* Theo ông, sai lầm nào thường gặp nhất khi xây dựng chiến lược cạnh tranh?
Chiến lược cạnh tranh để giúp chúng ta tồn tại thôi, cần chiến lược tăng trưởng để tạo ra lợi nhuận. Khi Kinh Đô tham gia vào Nutifood, trong đó người điều hành toàn bác sĩ không à, họ chọn đối thủ cạnh tranh là Vinamilk. Tôi điều chỉnh lại, không nên chọn Vinamilk, vì làm sao cạnh tranh với đối thủ nặng ký đó. Phải chọn đói thủ cạnh tranh là sữa hộp Duchlady. Họ bán 43.000 đồng/hộp, mình bán 42.000 đồng/hộp. Lập tức bán chạy liền, có tiền làm marketing, có tiền làm quầy kệ trưng bày. Trước đây toàn để dưới đất, làm sao bán?
Chọn sai đối thủ cạnh tranh giống như chọn đề bài vậy, chọn sai, lời giải sẽ sai bét. Phải chọn đúng đối thủ mới phân tích được, thảo luận thật kỹ, triển khai đồng bộ để giúp cho đội ngũ bán hàng bật lên thế mạnh. Đừng nghĩ những người điều hành các công ty đa quốc gia là ở “trên trời”, họ cũng là con người thôi, mình sẽ mạnh hơn họ khi hiểu được môi trường kinh doanh và cạnh tranh. Tôi không sợ các tập đoàn đa quốc gia.
Thứ hai là chọn sai tiêu chí cạnh tranh. Chịu khó tích lũy kinh nghiệm sẽ giỏi lên một cách bất ngờ.
Bán hàng đi Mỹ, đầu tiên phải tới đó để tìm hiểu tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá, khi mình biết được rồi, mình sản xuất tiêu chuẩn như họ, mình mới có thể đưa hàng vào thị trường của họ.
* Rất nhiều tập đoàn bán lẻ nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam, ông nghĩ gì tương lai ngành bán lẻ Việt Nam?
Ngành bán lẻ Việt Nam mãi tới 2009 mới có các siêu thị lớn. Một khi yết hầu của chúng ta bị bóp lại thì hàng Thái sẽ tràn vô. Họ mua Metro, Big C…Nhưng các bạn đừng lo. Thái Lan mua vì mục đích khác, để giải quyết công ăn việc làm của Thái Lan, đưa hàng Thái vào. Vẫn còn rất nhiều không gian để đưa hàng Việt bán nội địa và đưa ra nước ngoài, phát triển thị trường bán lẻ. Không gian bây giờ là 600 triệu dân ở Asean, không còn là 90 triệu dân Việt Nam nữa. Không quá lo!
Chọn ngành kinh doanh để tạo sự cân bằng lâu dài, thu hút tiền mặt hàng ngày, nghiên cứu đầu tư vào ngành kinh doanh có triển vọng, rồi điều chỉnh ngành hàng ít sinh lợi… Đó là công thức để KIDO có thể hình thành 50 đến 100 công ty đều được. Kinh tế 10 năm, 20 năm sau là thuộc về các bạn trẻ, tôi sắp về hưu rồi, nên mới chia sẻ thẳng thắn như vậy.
