Nội Dung Chính
Khi mới nhậm chức CEO của Yahoo, Marissa Mayer đã nhận được những mỹ từ có cánh mà giới truyền thông dành cho như “Vị cứu tinh”, “Nhà lãnh đạo có tầm nhìn” hay “Hy vọng mới”.
Nhân viên Yahoo cũng đã đặt nhiều niềm tin vào bà, thậm chí có người đã treo ảnh bà với chữ HOPE (Hy vọng) ở bên dưới.
Nhưng thực tế lại xấu xí hơn rất nhiều. Thời gian gần đây, Mayer đã gây quá nhiều thất vọng cho cả nhân viên và các nhà đầu tư. Theo tờ New York Times Chủ nhật, Yahoo sắp công bố một đợt sa thải khổng lồ giữa bối cảnh khủng khoảng niềm tin vào người lãnh đạo này.
Vì đâu mà Mayer không thể làm nên một cuộc cải tổ tích cực cho Yahoo?
Trên Inc., tác giả – diễn giả Geoffrey James có bài phân tích những sai lầm dẫn đến cú “ngã ngựa” nữ CEO xinh đẹp này. Đây cũng là những bài học cho các nhà quản lý.
1. Tập trung quá nhiều cho việc làm “nhân hiệu”
Từ khi rời bỏ vị trí Phó giám đốc Tìm kiếm sản phẩm và kinh nghiệm tiêu dùng của Google để trở thành CEO của Yahoo, Mayer đã chăm chút quá nhiều cho thương hiệu cá nhân của mình hơn là việc tìm giải pháp cho các vấn đề của Yahoo.
2. Buộc nhân viên làm việc tại văn phòng
Chính sách lớn đầu tiên của Mayer tại Yahoo là buộc các nhân viên làm việc từ xa phải đến công ty làm việc. Marissa Mayer tin rằng việc này sẽ gia tăng hiệu quả giao tiếp và hợp tác, và hy vọng rằng sự cải tiến này sẽ được hiện thực hóa thông qua những buổi họp, dù là trong phòng họp, ban công hay trong căng tin.
Nhưng thực tế không đơn giản như vậy. Mayer không nhận ra rằng một trong những lợi thế của làm việc từ xa là nó sẽ giảm bớt gánh nặng xã giao và sự tương tác vô nghĩa, những hoạt động có thể “ngốn” hàng giờ làm việc trong ngày. Làm việc từ xa giúp các cá nhân làm việc tập trung và hiệu quả hơn, đồng thời tránh làm ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người khác.
3. Trọng thưởng cho sự bất trung
Mayer đã dành một nguồn ngân sách đáng kể để giữ chân các nhân sự chủ chốt. Điều này vô tình tạo nên một làn sóng bất mãn trong những nhân viên đã trung thành với Yahoo, và tạo thêm động lực cho các nhân viên cấp cao tìm kiếm công việc ở các công ty khác.
4. Cố gắng giữ bí mật các cuộc giảm biên chế
Ý định giữ gìn thanh danh cho Yahoo của vị CEO được thể rõ khi Mayer bí mật tiến hành những cuộc cắt giảm biên chế dựa trên những bài đánh giá trong thầm lặng. Không ai biết ai sẽ là người tiếp theo và vì sao họ bị sa thải. ĐIều này đã tạo nên một không khí căng thẳng không đáng có trong toàn công ty.
5. Kéo dài quá trình cắt giảm biên chế
Trong khi các công ty lớn và chuyên nghiệp khác coi cắt giảm biên chế như một cuộc phẫu thuật – tiến hành nhanh, triệt để và dành thời gian để “vết thương” được hàn gắn, Mayer lại đưa chiến dịch nhân sự quan trọng này của Yahoo đến cõi chết qua hàng ngàn vết cắt.
Thậm chí, bà còn công bố với toàn công ty rằng chiến dịch đã kết thúc, nhưng sau đó thất hứa. Uy tín của Mayer đã biến mất hoàn toàn sau lần thất hứa tệ hại đó.
6. Luống cuống trước những thay đổi chiến lược
Trong vòng một năm, Mayer đã không biết làm gì với cổ phần của Yahoo tại gã khổng lồ công nghệ Alibaba, rồi sau khi đã biết phải làm gì, bà lại không thể tìm ra cách để làm điều đó. Sự lúng túng đó đã đẩy Yahoo vào mớ bòng bong tài chính và chiến lược.
7. Đa dạng hóa một cách vô ích
Mayer đã từng bị coi là bắt chước Google khi đưa Yahoo vào nhiều lĩnh vực, và rất ít trong số đó mang lại ý nghĩa. Trong khi đó, hệ thống email – vốn là một thế mạnh của Yahoo lại không hề có cải tiến và gần như bị lãng quên.
8. Thiết lập thời gian biểu vô nghĩa
Mayer là một minh chứng sống động cho câu nói “Nếu bạn không có kế hoạch, đừng dự đoán tương lai”. Bà tự định ra một khoảng thời gian cho bản thân là: “Cần 3 đến 5 năm để những nỗ lực cải thiện công ty phát huy tác dụng”. Thực tế là trong lĩnh vực công nghệ, 3 năm là một kỷ nguyên dài đằng đẵng, còn 5 năm thì gần như vô tận.
9. Tuyển dụng những kẻ “lắm lời”
Một bài viết trên tờ Times đã tiết lộ phát ngôn của một cá nhân quản lý tại Yahoo: “Tất cả chúng tôi đều muốn tạo ra nhiều sức ảnh hưởng nhất có thể và tận dụng những thế mạnh sẵn có của Yahoo”. Phát ngôn đó đã cho thấy rõ ràng khả năng quản lý của Mayer khi bà tiếp tục tuyển dụng những nhân vật điều hành có thể đưa cả “ảnh hưởng” và “tận dụng” vào cùng một câu nói vô nghĩa. Bài học rút ra là: Nếu không có gì để nói, đừng nói.
10. “Thúc đẩy” sự sợ hãi
Những quyết định, và cả sự thiếu quả quyết của Mayer có vẻ như đều được tính toán để tạo ra càng nhiều nỗi sợ hãi trong toàn thể công ty càng tốt. Kết cục hiển nhiên là sự ra đi ồ ạt của các nhân tài, khiến cho tình hình kinh doanh ngày một đi xuống.
