Vào thời cao điểm của khủng hoảng kinh tế, tổng giám đốc Saigon Star Lý Quý Trung đứng trước một thử thách cực kỳ khó khăn: phải cắt giảm biên chế, khoảng 30% tổng số nhân viên theo yêu cầu của Hội đồng quản trị, cũng là xu thế chung của thời bấy giờ.
Đa số nhân viên đều là nhân viên thâm niên, có thời gian gắn bó nhiều năm với khách sạn thì việc cắt giảm vậy không hề dễ dàng. Cắt biên chế trong lúc này đau đớn như cắt tay cắt chân của chính mình.
Và giải pháp được ông Trung đưa ra khi ấy là: thuyết phục Hội đồng quản trị cắt giảm 30% ngân sách lương chứ không nhất thiết phải cắt 30% số lượng nhân viên.
Để làm việc này, ông Trung đã triệu tập một buổi họp toàn thể nhân viên để chia sẻ tất cả những khó khăn mà khách sạn và cá nhân tổng giám đốc đang đối diện, cụ thể là vấn đề cắt giảm biên chế. Ông gợi ý thăm dò 2 lựa chọn cho mọi người:
1/ Cắt giảm 30% biên chế như nhiều khách sạn đang làm, nghĩa là những nhân viên kém cạnh tranh hơn sẽ phải thôi việc;
Tiết kiệm chi phí chỉ là một vế, vế thứ hai quan trọng không kém, là phải bằng mọi cách cải thiện doanh thu.
2/ Mỗi nhân viên phải đồng ý cắt giảm 30% thu nhập (nhưng làm ít giờ hơn), bù lại tất cả đều ở lại.
Đúng như dự đoán ban đầu, gần như 100% nhân viên chọn phương án 2, khách sạn không cần sa thải bất kỳ ai, tập thể nhân viên trở nên đoàn kết hơn bao giờ hết.
Kiếm thêm từ mô hình dịch vụ mới: Mát-xa và karaoke
Du khách quốc tế quá thưa thớt, đã vậy tất cả các khách sạn đều giảm giá để tranh giành thì làm sao một khách sạn vừa nhỏ, vừa cũ kỹ như Saigon Star có thể tồn tại. Chắc chắn khách sạn cần một nguồn thu mới, ngoài doanh thu từ việc bán phòng ngủ thuần túy.
Kế hoạch của vị tổng giám đốc lần này khá táo bạo, đó là chuyển đổi gần phân nửa số lượng phòng ngủ thành trung tâm giải trí, chủ yếu bao gồm karaoke và mát-xa, các dịch vụ mà thời điểm đó còn khá mới mẻ.
Để thuyết phục HĐQT, phương án đưa ra là phải cho phép các phòng karaoke và mát-xa này có thể quay trở lại kinh doanh phòng ngủ khi cần thiết. Nghĩa là không được sửa chữa quá nhiều về cấu trúc các phòng ngủ, và cũng nhờ chính yếu tố này mà khách sạn trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, cả về trang trí nội thất lẫn công năng của căn phòng.
Phòng karaoke có cả màn dày và thảm sẵn có của phòng ngủ, giúp âm thanh và cảnh trí trở nên ấm cúng. Phòng mát-xa thì rộng rãi và sang trọng hơn so với tiêu chuẩn của một phòng mát-xa nhỏ hẹp thông thường.Những điều chỉnh nhỏ khác cho phù hợp với đặc thù của mô hình kinh doanh không quá đáng kể. Ngân sách đầu tư gần như không có gì, chủ yếu được làm “cuốn chiếu”, nghĩa là làm từ từ, từng phần từng chút một, lấy doanh thu, lợi nhuận kiếm được để tiếp tục tái đầu tư.
“Tôi cảm thấy vô cùng hứng thú và đánh cược toàn bộ sự nghiệp ‘giám đốc khách sạn’ của mình cho phương án kinh doanh này. Vì nếu thất bại, chắc chắn tôi phải ra đi với một lý lịch không gì tệ hơn: từng ‘phá tung’ một khách sạn mà mình đi qua”, ông Trung bộc bạch.
Để cạnh tranh mà không có ngân sách đầu tư gì đáng kể thì rõ ràng phải tập trung vào khâu dịch vụ, phải thật khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Giải pháp là chọn những thứ nho nhỏ nhưng gây hứng thú cho khách hàng.
Ví dụ như phòng thay đồ cho khách mát-xa thay vì chỉ để vài chai keo xịt tóc như mọi nơi, ông cho bày lên kệ mấy chục chai đủ các nhãn hàng khác nhau, mùi nào, hiệu nào cũng có. Ngoài keo xịt tóc, còn bố trí thêm keo vuốt tóc với đủ các nhãn hàng đang có mặt ngoài thị trường.
Tóm lại, phòng thay đồ của Saigon Star trông giống như một kệ trưng bày bán hàng mĩ phẩm, nhìn rất “vui mắt”. Khách hàng thấy lạ nhưng thú vị vì biết mình được chăm sóc tận tình và an toàn. “An toàn” ở đây nghĩa là mỗi ngày đi làm có mùi gì thì về nhà cũng giữ nguyên mùi đấy!
Kết quả, mô hình kinh doanh karaoke và mát-xa mà tổng giám đốc Lý Quí Trung đề xướng đã thành công rực rỡ và duy trì đến sau này. Năm 2001, ông Trung cũng rời Saigon Star và vài năm sau khách sạn này được chuyển nhượng cho chủ mới.
