Nội Dung Chính
Tiễn năm rồng mà các DN Việt đã quẫy mình vượt khó ấn tượng, với mong mỏi DN sẽ “lột xác”, trưởng thành, mạnh mẽ hơn nữa trong năm con rắn, xin gửi đến quý DN câu chuyện của hai DN tôi từng biết. Mong ở một khía cạnh nào đó, các DN sẽ tìm thấy chính hình bóng của mình.
Trong hơn một thập kỷ làm “bác sĩ bắt bệnh DN”, tôi may mắn gặp và biết khá nhiều câu chuyện “bếp núc” của các DN trong quá trình xây dựng thương hiệu, hoặc quá trình vực dậy, lội qua khó khăn, đưa một DN từ chỗ không ai biết lên một cơ đồ mới.
“Cắm” gia sản làm thương hiệu
Trong số các thương hiệu về ngành hàng thực phẩm, tiêu dùng ở VN, Vinasoy là một tên tuổi lớn. Nhưng không ai mấy biết để có được những “bước nhảy hoàn hảo” như hôm nay, để đưa một thương hiệu xuất xứ từ tỉnh lẻ miền Trung khó khăn lên tầm một tên tuổi, Vinasoy đã có những bước nhảy âm thầm mà ngoạn mục trước đó.
Đó là vào khoảng đầu năm 2003-2004, khi nền kinh tế VN mới bắt đầu “rậm rật” chuyện hội nhập, nhiều DN vẫn đang còn tâm lý “sống ổn” trong ao nhà, là đủ và rất ít nghĩ đến chuyện phải lớn mạnh, vươn ra khỏi khu vực mình kinh doanh, phải trở thành một thương hiệu lớn, nên cũng hiếm có việc có DN dám bỏ ra tiền tỉ để đầu tư xây dựng lại hệ thống nhận diện thương hiệu.
Lúc ấy, ông Ngô Văn Tụ – Giám đốc Vinasoy – Nhà máy sữa đậu nành VN, đã đưa ra quyết định phải thay đổi và đầu tư cho thương hiệu. Có quyết định, ông bắt tay ngay vào mời Cty tư vấn chiến lược Richard Moore vào tư vấn, thiết kế, xây dựng lại hệ thống và chiến lược phát triển thương hiệu một cách bài bản. Trị giá hợp đồng không được tiết lộ nhưng chắc chắn không nhỏ.
“Kẹt” nỗi, Vinasoy không phải là một DN độc lập và toàn quyền tự quyết, còn có Cty mẹ – CTCP đường Quảng Ngãi. Trên GĐ Nhà máy, còn có TGĐ Cty mẹ, có HĐQT, những đại diện vốn nhà nước và các cổ đông tư nhân.
Làm thế nào để thuyết phục “mẹ” đồng ý cho “con” được chi tiền tỉ vào một kế hoạch đầu tư chưa nhìn thấy, sờ thấy được kết quả trong tương lai. Hơn nữa, thương hiệu trước hết sẽ chỉ mang đến các giá trị vô hình, khó đo lường cụ thể ngay trên doanh số, kết quả kinh doanh?
Để giải bài toán khó đó, GĐ Vinasoy đã “nhảy” một cú không giống ai: Đề nghị đối tác triển khai luôn hợp đồng theo kế hoạch. Trong trường hợp Cty mẹ không duyệt chi, đã có… sổ đỏ nhà riêng giám đốc “cắm” sẵn ở ngân hàng, sẵn sàng bán lấy tiền thanh toán kinh phí cho đối tác.
Cam kết này đã có tác động đặc biệt đối với Richard Moore khiến Cty tư vấn này lập tức bắt tay ngay vào triển khai kế hoạch. Song song, ông Tụ vẫn tiếp tục trình phương án đầu tư phát triển thương hiệu lên Cty mẹ. Dĩ nhiên, ông cũng không quên nói rõ cam kết ông “tự làm tự chịu” và nếu kế hoạch đầu tư này không thành công, ông sẽ bán nhà trả nợ thay cho chi phí của Cty.
Nhờ quyết định đó, Vinasoy đã lột xác và trở thành một thương hiệu lớn của cả nước, có các thương hiệu sữa đậu nành tên tuổi như Fami, và kéo theo là một loạt sản phẩm mới nằm dưới tên thương hiệu mẹ Vinasoy.
Không hẳn DNNN là làm ăn bao cấp!
Cty cổ phần phát triển đô thị dầu khí (PVC Mekong) là một DN thuộc họ Dầu khí, có trụ sở chính tại Ninh Kiều, Cần Thơ. Năm 2008, PVC Mekong chính thức hoạt động theo mô hình Cty cổ phần với vốn điều lệ 100 tỉ đồng do 4 TCty thành viên của Tập đoàn Dầu khí quốc gia VN tham gia góp vốn chi phối. Cty được giao nhiệm vụ cung ứng các dịch vụ xây dựng tại khu vực ĐBSCL và Tây Nam Bộ.
Năm 2013, một năm được dự báo nhiều khó khăn, thách thức nhưng cũng ẩn chứa nhiều cơ hội đối với DN. Để giữ được “bếp lửa” của mình luôn ấm nóng, thời điểm này rất cần sự tỏa sáng của những thủ lĩnh!
Với một cơ cấu sở hữu gồm các tổ chức mạnh, nhiều người nghĩ đây chắc chắn sẽ nhanh chóng là một tập thể đi đầu nhưng thực tế không hẳn vậy.
Nhưng Ban giám đốc Cty đã nhận ra PVC Mekong hiện tại đang kế thừa một lực lượng nhân sự yếu về trình độ và thiếu năng lực cạnh tranh. Làm thế nào để khắc phục khi Cty cũng không chủ trương chính sách sa thải nhân viên để tuyển dụng nhân viên mới?
Để nâng cao chất lượng nhân lực, nâng cao chất lượng thiết kế xây dựng – nòng cốt cho thi công dự án – Ban giám đốc PVC Mekong đã dùng kế “khích động quân sĩ” bằng cách tiên phong làm việc 12 tiếng một ngày. 20 giờ, thậm chí 21 giờ, vẫn thấy bàn giám đốc sáng đèn.
Các công việc thư từ liên lạc với đối tác, đều được trao đổi kể cả ngoài giờ làm. Điều bất ngờ là toàn bộ cán bộ bên dưới cũng đồng lòng tình nguyện theo Ban giám đốc làm việc 12 giờ/ngày. Không có phụ cấp hay tiền bồi dưỡng làm thêm. Chỉ có niềm tin và ý chí quyết tâm để cạnh tranh với các DN cùng khu vực, cùng ngành nghề mà không cần có một “bệ đỡ” là các cơ quan nhà nước như trước đây.
Sự vận hành của PVC Mekong lúc đó đã xóa đi trong tôi cái ấn tượng xấu về DNNN. Phải chăng đến một lúc nào đó, khi hệ thống vận hành đến một quy mô nhất định (ở PVC Mekong là sự khởi động mô hình cổ phần và kinh doanh theo Luật DN), các DNNN nếu được “thả nổi ra ngoài thị trường”, tất yếu sẽ phải có sự thay đổi ?
Thay lời kết
Không có một lãnh đạo tiên phong thì khó có một DN lớn. Và càng khó có một thương hiệu lớn, một chân trời phát triển rộng mở cho bất kỳ một DN, bộ, ngành nào nếu không có những cam kết và chấp nhận chịu thiệt cá nhân vì việc công.
Không có một lãnh đạo tiên phong thì khó có một DN lớn.
Sự hi sinh của các lãnh đạo, đứng đầu DN không chỉ thuyết phục các cấp cao hơn, các cổ đông, mà còn khiến cả cấp trên, cấp dưới đều có niềm tin, tin vào sự quyết tâm, vào cái tâm của lãnh đạo. Đây mới là yếu tố tiên quyết, cũng là “dòng nước lớn” đẩy con thuyền DN đi nhanh hơn, tới đích chiến lược sớm hơn!
Hiện tượng Ngô Văn Tụ hay hiện tượng Ban lãnh đạo PVC Mekong làm việc quên ngày đêm khác hẳn với hiện tượng “cược ghế”, cam kết đảm bảo doanh số, chỉ tiêu nếu không mất chức đã diễn ra với một số CEO.
Chúng ta nhìn thấy tư duy kinh doanh của các DN quốc tế với mô hình lãnh đạo phải chịu một số chỉ tiêu mà HĐQT đưa ra… nhưng chúng ta chưa nhìn thấy nhiều sự xuất hiện của những nhân vật dám làm, dám chịu, sẵn sàng nhận phạt nếu thất bại và không hề đòi hỏi khen thưởng. Trong khăn khó, DN càng cần có những nhân vật đặc biệt như vậy, thì lối ra cho DN sẽ chỉ là… chuyện sớm muộn.
Năm 2013, một năm được dự báo nhiều khó khăn, thách thức nhưng cũng ẩn chứa nhiều cơ hội đối với DN. Để giữ được “bếp lửa” của mình luôn ấm nóng, thời điểm này rất cần sự tỏa sáng của những thủ lĩnh!
