Làm bị thương người khổng lồ

Vào cuối những năm 1990, doanh nhân người Áo Dietrich Mateschitz đã tung ra một sản phẩm mới, chưa được chứng minh vào thị trường nước giải khát Hoa Kỳ – thị trường tương tự do những gã khổng lồ trong ngành Coca-Cola và Pepsi thống trị

Động thái này đi ngược lại những bài học mà bất kỳ sinh viên kinh doanh nào cũng học được trong Chiến lược 101. Theo Mô hình Năm lực lượng nổi tiếng của Michael Porter, những rào cản gia nhập lớn – những trở ngại trên con đường của những người muốn thâm nhập vào các thị trường mới – lẽ ra đã ngăn cản Mateschitz vượt qua chiến lược này. giai đoạn hình thành nỗ lực của mình.

Rốt cuộc, tại sao một người có lý trí lại chọn cạnh tranh với Coke, một công ty chi hàng tỷ đô la cho hoạt động tiếp thị mỗi năm để xây dựng và duy trì thương hiệu của mình?

Nhưng Mateschitz tự tin đã mạo hiểm tiến về phía trước, tung ra “nước tăng lực” mang tên Red Bull. Trong quá trình đó, ông đã tạo ra một loại sản phẩm mới cực kỳ thành công và tạo dựng được khối tài sản cá nhân.

TÌM KIẾM Chén Thánh

Dù là một doanh nhân non trẻ, một CEO dày dạn kinh nghiệm hay một ai đó ở giữa, hầu hết các doanh nhân đều bị thu hút bởi thứ có thể được coi là “chén thánh” của doanh nghiệp—cơ hội bán sản phẩm tại các thị trường nơi các công ty có tỷ suất lợi nhuận lớn và thậm chí là thị trường đại chúng lớn hơn. bắt mắt.

Nước ngọt. Giày thể thao. Phần mềm. Một khi đã có được những chén thánh này, các công ty như Coca-Cola, Nike và Microsoft sẽ bảo vệ sản phẩm của họ một cách thích thú, dựng lên càng nhiều rào cản gia nhập càng tốt trong nỗ lực ngăn chặn những kẻ cướp bóc xâm phạm vào mảnh đất màu mỡ.

Than ôi, đối với những người bên ngoài nhìn vào, sức hấp dẫn của lợi nhuận trên mức trung bình thường là quá lớn để có thể bỏ qua. Chẳng bao lâu, những công ty tham gia táo bạo như Mateschitz của Red Bull tự thuyết phục mình cạnh tranh trong những thị trường hấp dẫn, thách thức những công ty đương nhiệm trong một cuộc chiến không cân sức và thường chỉ diễn ra trong thời gian ngắn.

Trải nghiệm Red Bull của Mateschitz có phải là một sự may mắn? Hay các công ty có thực sự thu được lợi nhuận khi thâm nhập vào các thị trường hấp dẫn mà không bị ảnh hưởng? Liệu những David nhỏ bé có thể tiêu diệt một cách có phương pháp — hoặc ít nhất là làm bị thương — những tên Goliath dường như không thể vượt qua được không?

Câu trả lời là có, theo hai giáo sư của Trường Marriott, người có nghiên cứu về chủ đề này gần đây đã được công bố trên Harvard Business Review. Đồng tác giả David J. Bryce và Jeffrey H. Dyer cho rằng các nhà quản lý thông minh sử dụng ba chiến lược chính, thường là kết hợp với nhau, để thâm nhập ngay cả những thị trường được bảo vệ tốt nhất.

Bryce, trợ lý giáo sư về chiến lược và lãnh đạo tổ chức, cho biết: Mặc dù có những nhà quản lý hiểu biết hiểu tầm quan trọng của việc không tấn công trực diện vào đối thủ, nhưng những nỗ lực của bộ đôi này chính thức hơn “cung cấp một khuôn khổ để các công ty hình thành khái niệm về cách thiết kế một cuộc tấn công gián tiếp thành công”. . Ba chiến lược để tiến hành một cuộc tấn công gián tiếp thành công bao gồm: (1) tận dụng năng lực dư thừa về tài sản hoặc nguồn lực hiện có, có thể bao gồm cả của đối tác, (2) cấu hình lại chuỗi giá trị và (3) tạo ra các sản phẩm ban đầu thu hút khách hàng thích hợp nhưng không phải là khách hàng chính thống.

“Chúng tôi không cung cấp cho họ câu trả lời; chúng tôi không nói cho họ biết chính xác phải làm gì,” anh ấy tiếp tục. “Nhưng khi các công ty đang dự tính mở rộng hoạt động, họ có thể tập hợp mọi người vào phòng và nói, ‘Được rồi, các bạn, chúng ta phải suy nghĩ về ba thành phần này và đưa ra cách tiếp cận thị trường dựa trên những loại này. ý tưởng.”

BẮT ĐẦU TẤN CÔNG GIÁN TIẾP

Để khám phá các chiến lược, Bryce và Dyer đã kiểm tra các công ty đã thâm nhập thành công vào các thị trường có lợi nhuận cao nhất Hoa Kỳ từ năm 1990 đến năm 2000. Khi kết thúc cuộc nghiên cứu kéo dài bốn năm, họ đã xác định được ba phát hiện hấp dẫn.

Đầu tiên, các công cụ đe dọa của những công ty đương nhiệm – bao gồm các cuộc chiến về giá, quảng cáo chớp nhoáng và các vụ kiện tụng – không làm những người tham gia quá bối rối. Trên thực tế, số lượng các công ty tham gia vào mười thị trường có lợi nhuận cao nhất gần gấp năm lần số lượng các ngành công nghiệp trung bình.

Dyer, Giáo sư Chiến lược Horace Beesley, cho biết: “Sự tương tự mà chúng tôi sử dụng là những con ong bị thu hút bởi mật và đó cũng là lúc những người đương nhiệm nhìn thấy lợi thế lớn”. “Điều họ không đánh giá đầy đủ là nhược điểm hoặc rủi ro khi gia nhập và các rào cản khi gia nhập các thị trường đó. Tôi nghĩ mọi người tham gia vì kiêu ngạo, quá tự tin – họ nghĩ rằng họ có thể làm được điều đó trong khi những người khác thì không, và họ thường thấy mình đã sai.”

Phát hiện thứ hai của bộ đôi này là những người mới tham gia vào các thị trường hấp dẫn phải trải qua chặng đường đặc biệt khó khăn, thường kiếm được lợi nhuận thấp hơn 30% so với các đối thủ trong tất cả các ngành kém hấp dẫn khác. Cuối cùng, khi những người tham gia vào các thị trường hấp dẫn có lãi, lợi nhuận trên tài sản của họ gần gấp bảy lần so với tất cả những người tham gia vào các thị trường hàng đầu và gần gấp bốn lần lợi nhuận của những người tham gia có lãi ở các thị trường kém hấp dẫn hơn.

Vậy chính xác thì những kẻ yếu thế đã làm được điều đó như thế nào?

Khi Bryce và Dyer xác định các chiến lược mà những người tham gia thành công sử dụng để vượt qua các rào cản gia nhập, một chủ đề nổi bật: những người tham gia không bao giờ tấn công trực tiếp vào những người đương nhiệm, thay vào đó dựa vào các phương pháp tấn công gián tiếp. Cuộc tấn công càng gián tiếp thì càng có nhiều khả năng thành công.

Trong bài viết của họ, các giáo sư đã diễn đạt nó theo cách này:

Những người mới thông minh từ chối thách thức những người đương nhiệm về các điều khoản và địa bàn của họ. Chúng không sao chép các mô hình kinh doanh hiện có; họ không tranh giành các kênh phân phối đông đúc; và họ không theo đuổi những khách hàng phổ thông – ít nhất là không phải lúc đầu. Hầu như không có ngoại lệ, họ lấy một trang từ sổ tay quân sự: Ban đầu đừng bao giờ tấn công kẻ thù trong thành trì của chúng. Tấn công vào điểm yếu nhất của nó, đạt được lợi thế cạnh tranh và sau đó, nếu làm như vậy đáp ứng được mục tiêu của bạn, hãy tấn công vào các thành trì của nó. Các giáo sư cho biết Red Bull là một ví dụ điển hình về cách tiếp cận như vậy. Công ty gia nhập thị trường nước giải khát ở Mỹ bằng cách bán một lon soda có hàm lượng caffein cao, giá 2 USD/8,3 ounce. Sản phẩm này ban đầu được phân phối thông qua các quán bar và hộp đêm, được chào hàng như một sản phẩm kích thích ngay lập tức cho những người ở độ tuổi 20 mệt mỏi, thích tiệc tùng hơn là một giấc ngủ ngon.

Sản phẩm đã thành công, thu hút đủ lượng người theo dõi và tạo ra đủ lợi nhuận để Red Bull cuối cùng có thể tiến vào các cửa hàng thông thường. Bằng cách tăng cường quảng cáo chào hàng các đặc tính tăng cường năng lượng của thức uống, công ty đã sớm chiếm được 60% thị phần trong thị trường nước tăng lực mới được thành lập trị giá 650 triệu USD vào năm 2005.

Ngược lại, Richard Branson, Giám đốc điều hành của Virgin Drinks, lại có cách tiếp cận trực tiếp hơn nhiều khi ông cố gắng tung ra Virgin Cola tại Hoa Kỳ. Để chứng minh rằng việc đưa đồ uống của mình vào thị trường là một cuộc chiến trực diện với Coke và Pepsi, Branson đã lái một chiếc xe tăng đâm xuyên qua bức tường lon. Bất chấp sự khoe khoang của mình, Virgin đã không thể vượt qua sự kiểm soát chặt chẽ của các công ty đương nhiệm về không gian kệ. Mặc dù hành khách đi máy bay Virgin Airlines ngày nay vẫn có thể thưởng thức một lon trên một số chuyến bay, nhưng Virgin Cola đã thất bại ở Hoa Kỳ và chưa bao giờ tạo được nhiều ấn tượng trên thị trường.

“Khi các công ty theo đuổi khách hàng mà các công ty đương nhiệm đang phớt lờ; liệu họ có thể tiếp cận những khách hàng bên lề hay không; nếu họ sử dụng một mô hình kinh doanh rất khác để người đương nhiệm không coi đó là sự cạnh tranh trực tiếp, thì những người mới tham gia sẽ có thời gian để tích lũy nguồn lực để cuối cùng chống chọi được với sự trả đũa từ những người chơi lớn,” Dyer nói.

PHÉP THUẬT QUA TỔNG HỢP

Theo Bryce và Dyer, các công ty có thể tránh lặp lại sai lầm của Virgin bằng cách xem xét ba chiến lược cơ bản để tiến hành một cuộc tấn công gián tiếp thành công.

Đầu tiên, tận dụng năng lực dư thừa trong tài sản và nguồn lực hiện có hoặc của đối tác. Thứ hai, tái cấu trúc chuỗi giá trị – các hoạt động gia tăng giá trị mà công ty thực hiện – bằng cách thay đổi bản chất của các hoạt động đó hoặc bằng cách thay đổi thứ tự của chúng. Và thứ ba, tạo ra những sản phẩm ban đầu thu hút được một nhóm khách hàng cụ thể.

Nhìn bề ngoài, ba chiến lược này có vẻ không mang tính cách mạng, nhưng cách tiếp cận này có nhiều điều hơn những gì bạn thấy ban đầu, Dyer nói.

“Điều mới ở đây là chúng tôi xác định rằng bạn sẽ thành công hơn nhiều nếu bạn có thể sử dụng các chiến lược gia nhập này kết hợp hoặc theo cặp, hoặc thậm chí sử dụng cả ba chiến lược cùng một lúc,” ông nói.

Vấn đề không chỉ là tận dụng các nguồn lực hay tái cơ cấu chuỗi giá trị hay thâm nhập vào các thị trường ngách. Bryce thừa nhận, bản thân những yếu tố đó “không thực sự thú vị đến thế”. “Khi các công ty sử dụng sự kết hợp của những cách tiếp cận đó để đưa ra một số chiến lược thực sự sáng tạo thì họ mới có thể định vị bản thân một cách hiệu quả để phát triển và thịnh vượng.”

PHA TRỘN VÀ KẾT HỢP

Một công ty mà Bryce và Dyer xác định đã kết hợp thành công chiến lược “tái cấu trúc chuỗi giá trị” và “tạo ra một thị trường ngách” là Skype. Sử dụng phần mềm của Skype, khách hàng có thể thực hiện các cuộc gọi điện thoại giá rẻ qua Internet.

Việc tham gia vào ngành dịch vụ viễn thông có chi phí rất cao vì cần có lượng vốn khổng lồ để xây dựng cơ sở hạ tầng cho mạng lưới toàn quốc. Để cạnh tranh thành công, Skype đã cấu hình lại chuỗi giá trị bằng cách trả lời câu hỏi có phần mang tính lật đổ, “Làm cách nào chúng ta có thể sử dụng chính mạng lưới do đối thủ cạnh tranh của chúng ta tạo ra để cạnh tranh với họ?” Đồng thời, Skype đã nhắm mục tiêu thành công vào thị trường ngách gồm những người bị hấp dẫn bởi ý tưởng tiết kiệm tiền bằng cách phá vỡ hệ thống đã có sẵn. Ban đầu, các gã khổng lồ viễn thông không quan tâm nhiều đến công ty. Nhưng sự hấp dẫn của các cuộc gọi điện thoại giá rẻ đã nhanh chóng thu hút một lượng lớn khách hàng và điều đó thu hút sự chú ý của eBay, công ty đã mua lại công ty này hai năm sau khi thành lập với giá hời 2,6 tỷ USD.

Tất nhiên, các chiến lược được Bryce và Dyer xác định không chỉ có tác dụng với các công ty khởi nghiệp về Internet. Trên thực tế, Bryce cho biết việc sử dụng khuôn khổ này hoàn toàn hấp dẫn các công ty lớn hơn. Lý luận của anh ấy? Các công ty nhỏ thường không có tài sản hoặc nguồn lực đáng kể mà họ có thể tận dụng, khiến việc tái cấu hình chuỗi giá trị và các chiến lược thích hợp làm lựa chọn gia nhập chính của họ.

Bryce và Dyer cho biết Wal-Mart là một nhà bán lẻ quy mô lớn đã tận dụng hiệu quả chuỗi giá trị và tài sản của mình để giành được 5% thị phần trên toàn thị trường nước giải khát ở Mỹ. Bởi vì công ty sở hữu không gian trưng bày mà các nhà sản xuất thèm muốn, Wal-Mart đã có thể nhanh chóng vượt qua rào cản lớn thường thấy đó để đưa đồ uống mang nhãn hiệu Sam’s Choice đến gần hàng triệu khách hàng. Ngoài ra, Wal-Mart còn hợp tác chặt chẽ với nhà sản xuất nhãn hiệu tư nhân cao cấp Cott Corporation để thiết kế một hệ thống sản xuất và phân phối cho phép các công ty đưa soda vào cửa hàng với giá rẻ hơn so với các công ty truyền thống.

Dyer cho biết, không giống như nỗ lực thâm nhập thị trường của Virgin Cola, Wal-Mart thành công một phần vì Coke và Pepsi không thể thay đổi mô hình kinh doanh của họ.

Dyer nói: “Đó là cách phân phối đơn giản hơn nhiều và Coke và Pepsi không thể bắt chước dễ dàng việc tái cấu trúc chuỗi giá trị trong các hoạt động vì họ có thể bắt chước một cách đơn giản một sản phẩm năng lượng thích hợp hoặc đồ uống có nguồn gốc từ trái cây chẳng hạn.” .

MỐI ĐE DỌA BA

Hầu hết các công ty đều kết hợp hai chiến lược này để đạt được thành công lớn. Tuy nhiên, Jakks Pacific, một nhà sản xuất đồ chơi và nhân vật hành động có trụ sở tại California, đã gia nhập ngành trò chơi điện tử có lợi nhuận cao bằng cách kết hợp cả ba.

Thay vì bán máy chơi trò chơi điện tử đắt tiền yêu cầu mua trò chơi trên hộp mực hoặc đĩa, Jakks Pacific chỉ cung cấp bộ điều khiển trò chơi điện tử cầm tay dễ sử dụng, cắm trực tiếp vào TV. Các trò chơi của Jakks được cài đặt trực tiếp trên bộ điều khiển và có giá khoảng 20 USD. Với các nhân vật trong phim ảnh, truyền hình và truyện tranh, Jakks Pacific thu hút trẻ em ở độ tuổi thanh thiếu niên và người lớn quan tâm đến giá cả.

Tất nhiên, chất lượng của trò chơi không thể so sánh với Xbox 360 hay PlayStation 3, nhưng đó không phải là vấn đề. Các trò chơi có tính di động, vui nhộn và không tốn kém. Theo ước tính của Bryce và Dyer, doanh số bán trò chơi của công ty đã tăng khoảng 25 triệu đô la mỗi năm từ năm 2003 đến năm 2005 và tổng doanh thu của công ty đã tăng gấp đôi từ 316 triệu đô la lên 661 triệu đô la. Để so sánh, Microsoft đã lỗ 4,5 tỷ USD kể từ khi tung ra chiếc Xbox đầu tiên vào năm 2002 – cuộc tấn công trực tiếp vào các công ty lớn trong ngành – và vẫn chưa thu được lợi nhuận từ sản phẩm này.

Qua lăng kính của mô hình Bryce-Dyer, Jakks Pacific đã lập hat-trick trước tiên bằng cách hợp tác với những người khác để tận dụng vốn thương hiệu từ các chương trình truyền hình và phim nổi tiếng nhằm tạo ra trò chơi mới. Thứ hai, công ty đã cấu hình lại chuỗi giá trị bằng cách đưa phần mềm trò chơi trực tiếp vào bộ điều khiển trò chơi và cấp phép nội dung trực tiếp từ chủ sở hữu tài sản trí tuệ. Và thứ ba, Jakks Pacific đã xây dựng được một lượng khán giả thích hợp bằng cách nhắm mục tiêu đến người lớn và trẻ em, những người muốn có được niềm vui khi chơi trò chơi điện tử mà không cần phải mọc thêm ngón tay để quản lý các bộ điều khiển nhiều nút phức tạp.

KHUNG VÀ THẾ GIỚI THỰC

Jakks Pacific, Red Bull và Skype đã áp dụng các chiến lược do Bryce và Dyer vạch ra để đạt được thành công lớn. Nhưng hầu hết các nhà quản lý có nghĩ đến việc gia nhập thị trường theo cách này không?

“Có một loại công ty rất thận trọng trong việc áp dụng các chiến lược và nói, ‘Hãy nhìn xem, chúng tôi còn nhỏ; chúng tôi đang thiếu nguồn lực. Đơn giản là chúng tôi không có quỹ đầu tư hoặc nguồn lực cần thiết để đối đầu với một công ty lớn. Hãy tìm kiếm một số lựa chọn thay thế sẽ mang lại cho chúng ta cơ hội hoặc khả năng thâm nhập vào thị trường này,” Bryce giải thích.

Loại công ty khác đạt được điều đó theo một cách tiến hóa. Bryce nói: “Những gì bạn có là quá trình tự nhiên này, trong đó, khi các công ty đang mở rộng, họ sẽ xem xét những gì họ biết cách làm và bổ sung dần dần vào đó để mở rộng thành công”. “Khi họ làm điều đó, cuối cùng họ sẽ di chuyển vào các ngóc ngách một cách tự nhiên, tận dụng các nguồn lực hiện có hoặc — triệt để hơn — cấu hình lại chuỗi giá trị.”

Cuối cùng, không chỉ các công ty được hưởng lợi. Bryce nói: “Trước hết, các công ty áp dụng khuôn khổ này và sáng tạo hơn trong chiến lược gia nhập của mình sẽ có tính cạnh tranh cao hơn”. “Nhưng nhìn rộng hơn, điều này có tiềm năng nâng cao mức sống chung vì các công ty có thể tạo ra sản phẩm và dịch vụ ở những lĩnh vực thích hợp với chi phí thấp hơn. Điều đó cuối cùng phục vụ người tiêu dùng.”