Nội Dung Chính
Starbucks, ra đời từ thập niên 1980, đã trải qua 40 năm định vị thương hiệu trong lòng người tiêu dùng để trở thành thương hiệu cà phê lớn nhất thế giới.
Nhưng Starbucks, qua mỗi nhịp phát triển, có lúc cũng đã đi đến ngưỡng phủ định định vị cốt lõi của chính mình, hay nói khác hơn, làm loãng định vị cốt lõi của chính mình. Đập vỡ mình ra và tái tạo lại, hay là để thương hiệu bị mai một từ từ? Và đập vỡ như thế nào để không gây chấn động, không xáo trộn quá nhiều mà vẫn mang được hơi thở mới, tiếng nói mới, tinh thần mới cho thương hiệu đang trên đà đi xuống?
2007 là năm đánh dấu khủng hoảng chưa từng có trong lịch sử Starbucks. Một biểu tượng trong ngành công nghiệp cà phê của nước Mỹ, đơn vị tăng trưởng ngoạn mục trong suốt hơn 20 năm thành lập, đơn vị theo đuổi mục tiêu tăng trưởng như là mục tiêu chiến lược, đã chứng kiến cơn khủng hoảng ngoài tưởng tượng của mình: giá cổ phiếu trên sàn giao dịch của Starbucks giảm 42%! Cùng với cuộc khủng hoảng kinh tế tại Mỹ khiến hầu hết các thương hiệu đều đối mặt với doanh thu giảm sút nghiêm trọng, thì Starbucks còn đối mặt với khó khăn nội tại không kém phần gay go của mình. Đó là, trong khi mải mê mở quá nhiều cửa hàng mới, bộ máy Starbucks gần như không thể bắt kịp tốc độ đầu tư. Đã bắt đầu giảm sút chất lượng trải nghiệm của khách hàng trong không gian của từng cửa hàng Starbucks trên khắp nước Mỹ và thế giới. Khi nhận thức được điều này, Howard Schultz, người sáng lập Starbucks, mà lúc bấy giờ đang là chủ tịch hội đồng quản trị, đã có một quyết định: trở lại vị trí điều hành. Một chiến dịch rà soát – đánh giá thực trạng và tìm phương pháp thay đổi để phát triển đã được triển khai. Cuối cùng, họ có được một “kim chỉ nam” mang tên là Công Cuộc Chuyển Đổi.
Cả khẩu vị cốt lõi cũng có thể thay đổi
Một thời gian rất dài từ lúc khởi nghiệp Starbucks, mặc dù rất nhiều ý kiến cho rằng, thức uống espresso (cà phê nguyên chất) của Starbucks quá gắt và không mịn, gần như Starbucks vẫn kiên quyết giữ vững quan điểm của mình và không thực sự nghe theo ý kiến của khách hàng. Howard Schultz kể lại: “Tuy nhiên, một số người tại Starbucks muốn cân bằng giữa các tiêu chuẩn về hương vị của chúng tôi với nhận thức của khách hàng về sự thiếu nhất quán trong cách pha chế cũng như thực tế là café của Starbucks không hấp dẫn đối với mọi khẩu vị. Yêu cầu giải quyết vấn đề này càng trở nên cấp thiết khi vào năm 2007, một khảo sát nhằm đánh giá hương vị trên tạp chí Báo Cáo Tiêu Dùng (check) đã xếp hạng cà phê Starbucks sau McDonald’s. Tôi không phải là người duy nhất choáng váng. Làm sao mà một tổ chức đã đi một quãng đường dài như thế để thu mua và sản xuất cà phê chất lượng cao lại bị đánh bại bởi một chuỗi kinh doanh thức ăn nhanh?” Và vì lẽ đó, tại thời điểm thực hiện Công Cuộc Chuyển Đổi, Starbucks đã thực sự “ngồi xuống” để tìm cách rang xay loại cà phê mà khách hàng thích nhất. Mẫu rang Pike Place đã làm được điều đó.
Chặt bớt cánh tay hỏng, bất kể đau đớn
Áp lực thứ hai và cũng là bài học đau đớn nhất của Starbucks, chính là quyết định đóng cửa 600 cửa hàng của họ trên toàn nước Mỹ. Điều đó cũng có nghĩa là, Starbucks sẽ mất 340 triệu đô chi phí trước thuế dự kiến, bao gồm 200 triệu đô tài sản bị xóa sổ và thêm 130 triệu đô liên quan đến việc chấm dứt những hợp đồng thuê cửa hàng trước thời hạn. Howard Schultz nhớ lại: “Điều đó thật choáng váng. Chúng tôi đang đóng cửa gần như 20% số lượng của hàng mới nhất của mình, bởi vì 70% trong số cửa hàng dự kiến sẽ đóng cửa được khai trương trong ba năm qua, trong giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ khi chúng tôi mở thêm 2300 địa điểm mới. Khi nhìn chằm chặp vào danh sách 600 cửa hàng, tôi rút ra một bài học: Thành công sẽ không bền vững nếu nó được xác định bởi quy mô mà ta mở rộng. Con số duy nhất quan trọng ở đây là “một”. Một cốc cà phê. Một khách hàng. Một đối tác. Một trải nghiệm vào một thời điểm. Chúng tôi phải lấy lại những gì quan trọng nhất”.
Tỉnh táo để giữ vững định vị
Stephen Gillett, giám đốc công nghệ của Starbucks, vào thời điểm tận đáy của cuộc suy thoái kinh tế tại Mỹ (2008 – 2009), trước áp lực của Tổng giám đốc Howard Schultz về việc đổi mới và tìm kiếm cơ hội gia tăng doanh thu, đưa Starbucks thoát khỏi cơn tụt dốc kinh hoàng của doanh thu lẫn lợi nhuận của Starbucks vào thời điểm đó, đã đề xuất một ý tưởng đáng kinh ngạc: kết hợp với công ty Giải Trí Bliizzard, một công ty sở hữu cộng đồng gần 12 triệu game thủ tại Mỹ, để bán game điện tử trong hệ thống cửa hàng của Starbucks và một số ý tưởng tương tự như thế, để tận dụng và khai thác 12 triệu thành viên của cộng đồng game này, một đối tượng khách hàng gần giống với đối tượng khách hàng mục tiêu của Starbucks.
Tuy nhiên, rốt cuộc, Starbucks quyết định không thực hiện dự án đó. Howard Schultz nói về quyết định này: “Bất kỳ công ty nào, khi đối mặt nghịch cảnh, sẽ bị cám dỗ đi theo một ý tưởng hứa hẹn sẽ nhanh chóng xóa nhòa nỗi đau. Nhưng trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, mọi người cần phải sống đúng với những nguyên tắc của họ, với cốt lõi của họ, dù đó có là gì đi chăng nữa. Sẽ luôn thật thiển cận nếu theo đuổi những lợi ích ngắn hạn.”
“Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, mọi người cần phải sống đúng với những nguyên tắc của họ, với cốt lõi của họ, dù đó có là gì đi chăng nữa. Sẽ luôn thật thiển cận nếu theo đuổi những lợi ích ngắn hạn.”
Công cuộc chuyển đổi Starbucks, mà ba câu chuyện trên là những ví dụ, đã mang lại hiệu quả tích cực: vào tháng 6 – 2009, xuất hiện những dấu hiệu phát triển ổn định cho Starbucks: điểm thân thiện của “đối tác” (từ mà Starbucks dùng để gọi nhân viên) tăng 6%, thái độ phục vụ tăng 10 điểm, mức độ hài lòng của khách hàng tăng 8 điểm trong thang đo của Starbucks. Sản phẩm cà phê hòa tan (VIA) của Starbucks đã tạo nên “cơn sốt” tại Mỹ. Trên mạng xã hội, Starbucks được vinh danh đầu bảng cho thương hiệu truyền thông xã hội hấp dẫn nhất nhờ vào sự hiện diện hấp dẫn, thú vị của họ trên Facebook, Twitter và 9 mạng xã hội khác. Kết quả hoạt động quý 3 của năm tài chính 2009, Starbucks kiếm được 152 triệu đô, vượt hẳn so với mức lỗ 7 triệu đô vào thời điểm một năm trước đó.
Câu chuyện Starbucks đấu tranh với chính mình, “mổ xẻ” mình ra để tự “chữa bệnh”, tìm kiếm các cơ hội tái định vị thương hiệu nhưng vẫn bảo vệ thành công giá trị cốt lõi, chính là câu chuyện của không chỉ riêng Starbucks. Đó còn là bài học cho những doanh nghiệp đang tìm con đường để tái cấu trúc chính mình.
