Cách đây vài năm, người ta không chắc liệu Indra Nooyi có thể giữ được chiếc ghế CEO của PepsiCo hay không. Nhiều nhà đầu tư nhìn nhận Pepsi như một gã khổng lồ tự mãn, họ chỉ trích Nooyi vì chuyển toàn bộ dòng sản phẩm sang hướng có lợi cho sức khỏe.
Ở thời điểm hiện tại, Nooyi, 59 tuổi, tràn đầy tự tin. Doanh thu của Công ty tăng trưởng đều trong suốt 9 năm bà ở vai trò cầm lái, và cổ phiếu Pepsi đã tăng trở lại sau vài năm chững giá. Điều này đã giúp Nooyi được thoải mái chú trọng thúc đẩy sự sáng tạo trong công ty với khái niệm “tư duy thiết kế”.
Năm 2012 bà giao cho Mauro Porcini (trước đó là Giám đốc thiết kế của Tập đoàn 3M) vị trí Giám đốc thiết kế đầu tiên của Pepsi. Nooyi cho biết giờ đây “thiết kế” có tiếng nói trong hầu hết các quyết định quan trọng của công ty.
* Bà muốn giải quyết vấn đề gì tại PepsiCo khi chú trọng vào thiết kế?
Là CEO, hàng tuần tôi đều đi thị trường để xem sản phẩm của chúng tôi trông như thế nào trên các kệ hàng. Tôi luôn tự hỏi – không phải trong vai CEO mà trong vai một người nội trợ – “Sản phẩm nào thực sự “thấu hiểu” tôi?”.
Các kệ hàng càng ngày càng chật chội hơn, nên tôi nghĩ chúng tôi phải đánh giá lại quy trình cải tiến và trải nghiệm thiết kế cho người tiêu dùng. từ khâu lên ý tưởng cho đến sản phẩm trên kệ.B
* Bà đã bắt đầu sự thay đổi này như thế nào?
Ban đầu, tôi đưa cho các nhân sự báo cáo trực tiếp cho tôi một quyển album trắng và một chiếc máy ảnh. Tôi bảo họ chụp lại bất kỳ vật gì họ thấy là có thiết kế đẹp.
Sau 6 tuần, chỉ có một vài người đưa lại quyển album cho tôi. Một vài người còn nhờ vợ chụp giúp. Rất nhiều người chẳng làm gì hết. Họ không hiểu thiết kế là gì. Mỗi khi tôi muốn nói về thiết kế, mọi người đều đánh đồng với bao bì, kiểu như “Chúng ta có nên đổi sang màu xanh dương khác?”, như thể chọn màu sơn cho một chú heo thay vì thiết kế lại chính chú heo đó. Lúc đó tôi nhận thấy cần phải có một nhà thiết kế trong công ty.
* Bà định nghĩa thế nào là thiết kế tốt?
Theo tôi, một sản phẩm được thiết kế tốt sẽ khiến bạn yêu, hoặc ghét sản phẩm đó. Cảm xúc có thể hoàn toàn trái ngược nhau, nhưng thiết kế phải gợi lên được cảm xúc thực sự. Lý tưởng nhất là một sản phẩm bạn muốn tiếp tục gắn kết trong tương lai, thay vì chỉ là “Ừ, thì tôi đã mua và tôi đã ăn (sản phẩm đó)”.
* Bà nói rằng thiết kế không chỉ dừng lại ở bao bì, nhưng có vẻ như phần lớn những gì bà đang nói vẫn là về bao bì.
Thiết kế không chỉ ở bao bì. Chúng tôi phải nghĩ khác đi về toàn bộ trải nghiệm, từ lúc hình thành ý tưởng đến sản phẩm trên kệ cho đến trải nghiệm sau khi mua sản phẩm. Lấy ví dụ máy bán nước mới sử dụng công nghệ cảm ứng của chúng tôi – Pepsi Spire.
Các máy bán nước thông thường chỉ tập trung vào việc thêm một vài nút bấm và kết hợp các hương vị. Đội thiết kế của chúng tôi thì cho rằng chúng tôi đang nói về tương tác khác biệt hoàn toàn giữa người tiêu dùng và máy bán hàng. Về cơ bản là chúng tôi có một chiếc iPad khổng lồ trên một chiếc máy có khả năng nói chuyện với bạn và mời bạn tương tác với máy. Máy ghi lại sản phẩm bạn mua để trong tương lai, khi bạn cà thẻ ID của mình, máy sẽ nhắc bạn thông tin hương vị bạn đã uống lần trước và gợi ý các kết hợp mới. Máy hiển thị hình ảnh đẹp mắt của sản phẩm, nên khi bạn thêm chanh hoặc việt quất, máy cho bạn thấy các hương vị này được thêm vào đồ uống – tức bạn được trải nghiệm việc pha hương vị, thay vì chỉ bấm nút và chờ sản phẩm được máy đẩy ra.
* Nghĩa là về cơ bản, bà chú ý hơn đến trải nghiệm của người dùng?
Đúng vậy! Trước đây trải nghiệm người dùng không nằm trong từ điển của chúng tôi. Chú tâm đến độ giòn, hương vị, và những yếu tố khác khiến chúng tôi xem xét lại hình dáng, bao bì, và tính năng sản phẩm. Tất cả những yếu tố này ảnh hưởng đến loại máy móc chúng tôi sử dụng, như để sản xuất ra khay nhựa thay vì túi đựng. Chúng tôi áp dụng tư duy thiết kế vào sâu trong cả chuỗi cung ứng.
* Làm thế nào để bà có thể thực hiện được việc thay đổi văn hóa xuyên suốt công ty?
Trong quá khứ, thế mạnh cũng như điểm yếu của chúng tôi là sự phi tập trung. Cách quản lý như vậy không gặp vấn đề gì khi nền kinh tế toàn cầu tăng trưởng và mọi việc dễ dàng. Nhưng cách thức đó không có hiệu quả khi mọi việc bất ổn trên toàn cầu và cần phải có sự phối hợp lẫn nhau. Chúng tôi đã cho nhân viên từ 24 đến 36 tháng để thích ứng. Tôi đã nói với tất cả nhân viên rằng nếu họ không thay đổi, tôi sẽ rất vui mừng tham dự bữa tiệc về hưu của họ.
* Làm thế nào bà đo lường được liệu nhân viên có thích nghi được hay không?
Chúng tôi quan sát cách họ ứng xử trong các buổi họp toàn cầu và xem họ có đưa tư duy thiết kế vào trong những khâu đầu tiên của quy trình hay không. Chúng tôi xem có bao nhiêu sáng tạo cải tiến trong thiết kế được đưa vào thị trường. Chúng tôi duy trì một chương trình năng suất yêu cầu cao để giảm chi phí và giải phóng nguồn lực. Bạn phải tận dụng tối đa từng đồng, và chúng tôi theo dõi các khoản chi phí.
