Những năm tháng lèo lái Toyota của Akio Toyoda được đánh dấu bằng hàng loạt những thảm họa và… một sự phục hồi đáng ngạc nhiên.
Kết thúc năm 2011, Toyota Motor (Nhật), từng là hãng xe lớn nhất thế giới, đã thụt lùi về hàng thứ ba sau General Motors (Mỹ) và Volkswagen (Đức). Điều đó không có gì đáng ngạc nhiên. Toyota đã phải chịu một loạt những thảm họa trong vòng 3 năm qua. Một bài báo của Automotive News vào tháng 11 năm ngoái còn dự đoán một triển vọng ảm đạm hơn nhiều cho Toyota. Nhưng trái với dự báo, Toyota đã cho thấy dấu hiệu phục hồi đáng ngạc nhiên. Đầu tháng 2 vừa qua, Toyota cho biết lợi nhuận hoạt động ước tính trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3.2012 là 270 tỉ yen (3,5 tỉ USD), tăng từ mức dự báo 200 tỉ yen.
Lèo lái Công ty trong suốt giai đoạn khó khăn là vị chủ tịch trẻ tuổi, rất ít kinh nghiệm trong việc xử lý khủng hoảng: Akio Toyoda, cháu trai của người sáng lập Toyota Motor.
Phản ứng nhanh với khủng hoảng
Giữ chức Chủ tịch vào tháng 6.2009 (cũng trong năm này, Hãng lỗ 4,48 tỉ USD), Akio ngay lập tức phải đối mặt với cuộc khủng hoảng toàn cầu, hàng loạt vụ thu hồi xe và trận sóng thần, động đất tại Nhật. Điều này đã khiến Toyota đánh mất lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của Hãng: danh tiếng. Thị phần tại Mỹ đã sụt giảm mạnh. Sau khi đạt 18,3% thị phần vào cuối năm 2009, Hãng chỉ còn nắm giữ 12,9% cuối năm 2011.
Nhưng kể từ đó đã có một làn gió mới thổi vào Công ty. Toyota đã xoay xở khá tốt. Có thể thấy, trong những nỗi đau mà Toyota phải gánh chịu, không nỗi đau nào nhức nhối như cuộc khủng hoảng thu hồi ôtô năm 2009-2010 (hơn 8 triệu chiếc, tương đương với sản lượng sản xuất trong 1 năm). Những báo cáo độc lập cho thấy không có lỗi nào liên quan đến phần cơ khí hay điện tử (chỉ có một số lỗi liên quan đến tấm thảm sàn ôtô hoặc chân ga). Tuy nhiên, việc này đã cho thấy một khiếm khuyết vô cùng nghiêm trọng trong văn hóa công ty. Đó là Toyota vẫn còn được quản lý theo kiểu của thập niên 1950. Mọi quyết định đều được kiểm soát chặt chẽ tại Nhật, bộ phận ở Mỹ chỉ là một “nước chư hầu”, phải phục tùng mọi mệnh lệnh từ Nhật. Khi các nhà quản lý Mỹ phát hiện lỗi trong ôtô, họ phải theo một quy trình rất quan liêu để đưa vấn đề lên tổng hành dinh ở Nhật, nơi họ thường vấp phải sự hoài nghi và bảo thủ.
Khi niềm tin tiêu dùng vào ôtô của Hãng đã giảm mạnh sau vụ thu hồi xe, các lãnh đạo cấp cao tại Toyota và cả Akio, đã bắt đầu nhìn lại mình. Và ông đã học cách phản ứng nhanh lẹ hơn. Khi phát hiện lỗi trong một chiếc xe SUV Lexus vào đầu năm 2011, Toyota đã tổ chức một cuộc thu hồi chỉ trong 8 ngày (tuy nhiên, Hãng vẫn còn chần chừ trong việc giao quyền hành chỉ đạo cho khu vực tại Mỹ).
Giữa lúc đang nỗ lực dẹp ác mộng thu hồi, Akio lại chịu thử thách một lần nữa vào tháng 3.2011 khi động đất và sóng thần ở Nhật đã làm gián đoạn sản xuất. Thảm họa này đã gây thiệt hại cho các nhà máy phía Bắc nước Nhật, làm gián đoạn nguồn cung của hơn 500 linh kiện, phụ tùng và Toyota đã không thể tìm ra nguồn thay thế.
Akio đã tổ chức lại vị trí quản lý ở các phòng ban tại Nhật và đi một bước đi bất thường: trực tiếp hướng dẫn họ khôi phục lại sản xuất. Đồng thời ông cũng gửi các nhóm kỹ sư đến từng nhà máy (của nhà cung cấp) để tìm hiểu vấn đề và tìm kiếm các linh kiện, phụ tùng thay thế cho đến khi nhà cung cấp có thể hoạt động trở lại bình thường.
Tuy nhiên, Giáo sư Jeffrey Liker, Đại học Michigan, ước tính Công ty vẫn còn thiếu hụt 800.000 linh kiện phụ tùng – tương đương 10% sản lượng hằng năm của Hãng.
Mặc dù thảm họa vẫn còn đeo bám Toyota nhưng có thể thấy rõ sự thay đổi trong cách điều hành tại hãng xe này. Phó Chủ tịch Điều hành Yukitoshi Funo, một trong những cố vấn chính cho Akio, nhận xét: “Có 2 điểm thay đổi lớn trong cách điều hành của Akio: nhanh nhạy và linh động”. Ông giải thích thêm: “Thông thường các công ty Nhật quản lý theo kiểu từ dưới lên. Điều đó làm chậm quá trình ra quyết định. Nhưng nay, chúng tôi nhận thấy cần phải quản lý từ trên xuống để có thể ra quyết định một cách nhanh chóng”.
Akio đã giảm số lượng thành viên hội đồng quản trị còn phân nửa và cắt giảm nhiều tầng lớp quản lý. Và một sự thay đổi có ý nghĩa nhiều hơn, theo Funo, là Akio đã bắt đầu làm việc sâu sát với 5 chuyên gia cố vấn hàng đầu của mình. Cả 6 người họp với nhau vào mỗi sáng thứ Ba để đánh giá hoạt động của Công ty.
Những cuộc họp này đã giúp Akio hiểu rõ hơn tình hình Công ty và có thể can dự nhiều hơn vào việc phát triển sản phẩm. Và cũng từ đó, các quyết định được đưa ra ngay tức thì. Chẳng hạn, sau khi Akio bay sang California để ghé thăm Tesla Motors vào năm 2010, ông đã quyết định đầu tư 50 triệu USD vào công ty sản xuất ôtô điện mới thành lập này. Sau đó, Hãng đồng ý mua pin ôtô của Tesla với giá trị tổng cộng 60 triệu USD để dùng cho RAV 4, chiếc crossover hoàn toàn chạy bằng điện.
Funo cho biết, Akio đã thực hiện được một thay đổi quan trọng khác trong cách điều hành Toyota. Trước đây, Toyota thường đưa các nhà điều hành cấp cao vào các vị trí khác nhau như một chuyên gia về bán hàng có thể được chỉ định quản lý khâu thu mua hay một kỹ sư có thể được điều sang lĩnh vực sản xuất. Nhưng hiện nay, họ được giao các công việc thuộc phạm vi chuyên môn để rèn giũa kinh nghiệm. “Đó là cách quản lý rất Mỹ. Tôi không biết chắc những gì ông học ở Babson (Akio học kinh doanh ở Đại học Babson ở Boston, Mỹ) đã ảnh hưởng như thế nào đến cách ông điều hành. Nhưng rõ ràng ông ấy không quản lý theo kiểu người Nhật”, ông nói thêm.
Trực tiếp tham gia phát triển sản phẩm
Bao nhiêu năm nay, nhiều người đã than phiền Toyota đối xử với ôtô như các phương tiện vận chuyển đơn thuần và để cho các công ty như Hyundai (Hàn Quốc) qua mặt về thiết kế. Takeshi Uchiyamada, kỹ sư hàng đầu của Toyota, thừa nhận, điều đó là đúng. “Trước nay Toyota tăng trưởng mạnh, cơ bản là nhờ tiếng tăm về chất lượng, độ đáng tin cậy cao. Nhưng kể từ cuộc khủng hoảng tài chính vào năm 2008, doanh số bán ôtô của Toyota đã giảm mạnh. Vì thế, chúng tôi cần phải làm cho sản phẩm trở nên hấp dẫn hơn. Hiện tại chúng tôi đã và đang đẩy mạnh khâu thiết kế và chất lượng nội thất trong xe”, ông nói.
Toyota dự kiến sẽ tung ra 19 mẫu xe mới hoặc được tái thiết kế tại Mỹ trong năm nay, trong đó có việc bành trướng mạnh dòng xe lai Prius. Đặc biệt, mùa xuân này, Toyota sẽ tung ra chiếc xe lai Prius plug-in (cắm sạc) có giá 32.000 USD. Không giống như các chiếc xe lai truyền thống, chiếc plug-in có bộ pin rất lớn có thể giúp xe chạy tới 24 km chỉ bằng điện và có thể sạc lại ở nhà. “Nếu pin hết thì xe có thể chạy như xe lai bình thường. Không phải lo ngại về chuyện hết pin ở các xe điện”, Uchiyamada nói.
Tin vui là chiếc xe lai mới nhất Aqua (gọi là Prius C tại Mỹ) đã nhận được đơn đặt hàng tương đương 10 lần chỉ tiêu doanh số trong tháng ra mắt đầu tiên.
Akio chính là người lái thử các loại xe mới của Hãng, vì ông muốn tạo ra những chiếc xe – như lời ông nói – là “luôn luôn tốt hơn”. “Mỗi khi có chiếc xe mới được tung ra, chính tôi là người lái nó. Bằng cách thử lái nhiều xe khác nhau, tôi mới có thể so sánh xe Toyota với các xe tương đương và bằng cách tự mình lái thì mới có thể hiểu được đường hướng chiến lược của Công ty”, ông cho biết.
Gần đây, phần lớn thời gian ngồi sau tay lái của ông là trong chiếc Lexus. Mặc dù Lexus là thương hiệu toàn cầu nhưng nó chưa bao giờ được ưa chuộng ở châu Âu và thiết kế già nua của nó cũng khiến người Mỹ chán. Vì thế, Akio đã đứng ra chịu trách nhiệm về nhãn hàng này và đầu tư lớn cho mẫu xe mới nhất là 2013 GS. Việc dành nhiều thời gian để đánh giá sản phẩm và chỉnh sửa từng chi tiết nhỏ, theo Akio, là vô cùng cần thiết. “Như bạn biết, xe hơi của chúng tôi được đánh giá là tốt, chứ không tạo tính gắn kết về cảm xúc với người lái. Tôi nghĩ điều đó cần phải thay đổi”, ông nói.
Với sự ra mắt của hàng loạt dòng xe mới, Toyota dự kiến lượng ôtô bán ra trong năm 2012 sẽ tăng 21% đạt mức kỷ lục 9,58 triệu chiếc. Ông đặt cược rằng chiếc Camry mới tái thiết kế cùng với việc mở rộng dòng xe lai Prius sẽ tạo ra doanh số bán cao trong năm nay. Năm ngoái, lượng xe Camry bán ra giảm 5,9%, còn Prius giảm 3,2% do nguồn cung bị khan hiếm. Sang tháng 1.2012, Camry đã trở thành chiếc xe bán chạy thứ hai ở Mỹ, còn lượng Prius bán ra cũng tăng 8,7%.
