Không có nhân viên tồi, chỉ có sếp chưa đặt họ vào đúng vị trí” là triết lý quản trị ở Công ty Cổ phần VNG, hãng công nghệ Việt Nam có gần 2.000 nhân viên với độ tuổi bình quân chỉ 27.
Nhân viên trẻ VNG thực hiện dự án thực tế sau các buổi huấn luyện. Ảnh: Trường Nikon
Được nhìn nhận là một trong những công ty khởi nghiệp thành công nhất Việt Nam, VNG có thế mạnh là lực lượng nhân sự trẻ hùng hậu. Gần 80% nhân viên của tập đoàn này có độ tuổi dưới 30. Ngay cả những lãnh đạo cấp cao của VNG, so với nhiều doanh nghiệp nổi tiếng khác của Việt Nam, cũng còn rất trẻ. Ban Giám đốc của Công ty có năm sinh từ 1974-1979.
Đại bản doanh của VNG trải rộng suốt 8 tầng lầu thuộc tòa nhà Flemington ở quận 11, TP.HCM. Theo lãnh đạo Công ty, nhân viên tại đây được hưởng chế độ đãi ngộ tương đương với các công ty đa quốc gia về bảo hiểm, lương bổng và phúc lợi. Ngoài ra, họ còn được sử dụng phòng tập gym, hồ bơi, sân tennis, thư viện sách cũng như chủ động đăng ký tham gia các khóa đào tạo ngắn và dài hạn.
Đặc biệt, với triết lý “không có nhân viên tồi, chỉ có sếp chưa đặt họ vào đúng vị trí”, các quản lý ở VNG thường dành cho nhân viên nhiều cơ hội luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác để tìm kiếm và phát huy tiềm năng của mỗi người.
Với triết lý “không có nhân viên tồi, chỉ có sếp chưa đặt họ vào đúng vị trí”, các quản lý ở VNG thường dành cho nhân viên nhiều cơ hội luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác để tìm kiếm và phát huy tiềm năng của mỗi người.
Bà Nguyễn Liên Khả, Giám đốc Nhân sự của VNG, cho biết quy trình luân chuyển nhân sự trẻ để thử thách ở những vị trí khác nhau trong công ty là tùy theo tính chất và vị trí công việc, có thể được thực hiện định kỳ hằng năm hoặc sau khi kết thúc mỗi dự án. Các nhân sự trẻ có tiềm năng sẽ được cấp trên đánh giá năng lực và định hướng nghề nghiệp, sau đó tự lập kế hoạch phát triển cá nhân và xác định rõ vị trí sắp tới sẽ đảm nhận hoặc dự án sẽ tham gia.
VNG thực hiện việc luân chuyển như vậy nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, đồng thời cũng giúp công ty đào tạo đội ngũ kế thừa. VNG còn tổ chức chương trình Fresher (tương tự những chương trình Quản trị viên Tập sự ở các công ty đa quốc gia), chủ yếu tuyển dụng và đào tạo những người trẻ, nhất là sinh viên mới ra trường. Sau gần 3 năm áp dụng, bà Khả cho biết VNG hiện có 4% nhân sự ở vị trí quản lý và 18% đang đảm nhận nhiều vị trí chuyên môn quan trọng từ chương trình này.
Nhân lực trẻ đông đảo tuy là lợi thế, nhưng cũng tiềm ẩn nhiều vấn đề đối với doanh nghiệp. Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc Điều hành Công ty Tuyển dụng Nhân sự Cấp cao Navigos Search, chia sẻ rằng giới trí thức trẻ do chưa xác định được con đường sự nghiệp nên thường có xu hướng muốn thử nhiều thứ để xem bản thân phù hợp với cái gì, hay còn gọi là nhảy việc. Và cái hay của ông chủ doanh nghiệp là làm thế nào giữ được những đôi chân ưa bay nhảy này.
Giám đốc Nhân sự VNG, bà Nguyễn Liên Khả, khẳng định Công ty quyết tâm nắm giữ được những nhân tài hàng đầu trong lĩnh vực internet tại Việt Nam. Để làm được điều này, đại diện VNG cho biết họ thường xuyên so sánh chính sách đãi ngộ của mình với thị trường để có thể cập nhật, thay đổi cho phù hợp với tình hình mới.
Nếu như VNG là ví dụ tiêu biểu cho những công ty trong nước bắt kịp xu thế quản trị nhân sự hiện đại thì Ngân hàng HSBC Việt Nam chính là môi trường làm việc nước ngoài mơ ước của nhiều người trẻ. Trong tổng số 1.400 nhân viên ở HSBC Việt Nam, hiện có đến hơn 1.000 người sinh sau năm 1980.
Một trong những yếu tố quan trọng giúp cho HSBC Việt Nam có thể thu hút và giữ được nhân tài chính là triết lý nâng đỡ nhân viên trẻ phát triển sự nghiệp không chỉ ở trong nước mà còn vươn ra cả khu vực. Trường hợp của Phạm Hồng Hải và Huỳnh Bửu Quang là điển hình cho chính sách nhân sự của HSBC.
Năm 1995, mới 21 tuổi, Phạm Hồng Hải cầm tấm bằng tốt nghiệp Đại học Kinh tế TP.HCM đầu quân vào HSBC Việt Nam ở vị trí nhân viên phòng Quản lý Tài chính. Hai năm sau, anh chuyển sang bộ phận Tiền tệ và Thị trường Vốn. Nhờ chứng tỏ được khả năng cộng với những nỗ lực không mệt mỏi, đến năm 2004, Hải được bổ nhiệm làm Giám đốc Kinh doanh Vốn và Ngoại tệ của HSBC Việt Nam, một vị trí thường do người nước ngoài đảm nhiệm. Trước anh, vị trí này do một người Anh và một người Philippines đảm nhiệm. Cuối năm ngoái, Hải trở thành Phó Tổng Giám đốc HSBC Việt Nam.
Tham gia vào HSBC sau Hải một năm là Huỳnh Bửu Quang, người từng nắm vai trò Giám đốc Khu vực châu Á – Thái Bình Dương khối Dịch vụ Thanh toán Quốc tế và Tài trợ Thương mại của HSBC phụ trách 9 quốc gia. Quang hiện là Giám đốc khối Tài chính Doanh nghiệp của HSBC tại Indonesia. Anh cũng là nhân sự cấp cao người Việt đầu tiên của HSBC được bổ nhiệm vào một vị trí quản lý ở tầm khu vực.
Quang đầu quân cho HSBC Việt Nam ở vị trí nhân viên chào bán thẻ tín dụng, chịu trách nhiệm mở rộng mạng lưới điểm chấp nhận thẻ HSBC trên toàn quốc, thuyết phục các doanh nghiệp bán hàng hóa và dịch vụ cho người nước ngoài được đặt máy chấp nhận thẻ của HSBC tại cơ sở kinh doanh của họ. Hơn 16 năm làm việc tại HSBC, tham gia vào nhiều mảng công việc và đảm nhiệm nhiều vị trí quan trọng khác nhau từ khối Dịch vụ Tài chính Cá nhân, Quản trị rủi ro đến Dịch vụ Tài chính Doanh nghiệp, việc Quang được bổ nhiệm vào vị trí quản lý cấp cao tầm khu vực là một sự ghi nhận cho những cố gắng và năng lực của anh.
Ông Sumit Dutta, Tổng Giám đốc HSBC Việt Nam, cho biết bên cạnh chính sách lương bổng, phúc lợi cạnh tranh, trí thức trẻ làm việc ở HSBC còn có nhiều cơ hội để bổ sung kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng mềm thông qua các lớp huấn luyện được tổ chức thường xuyên. Bên cạnh những khóa học trực tuyến, nhân viên ở đây còn được bổ sung các khóa học trên lớp do chuyên gia trong và ngoài nước giảng dạy. Theo HSBC Việt Nam, trong năm ngoái, 1.400 nhân viên ngân hàng này đã tham gia 2.000 lượt học với tổng thời gian học tương đương 3.500 ngày.
Những người trẻ ở HSBC còn được học qua thực tế ở những thị trường bên ngoài Việt Nam. Đều đặn hằng năm, ngân hàng này đều cử những nhóm các nhân viên trẻ có tiềm năng sang làm việc ở Hồng Kông, Singapore trong 4-6 tuần, thậm chí 2-3 tháng để học hỏi. Tổng Giám đốc HSBC Việt Nam tin rằng những chuyến đi như vậy rất có lợi cho nhân viên và có ích cho Ngân hàng, vì những người này khi quay về có thể áp dụng những kiến thức học được vào công việc.
Đầu tư cho nhân viên hẳn nhiên là tốt, nhưng chính xu hướng nhảy việc của người trẻ đã khiến cho không ít doanh nghiệp ngại khi tính chuyện đào tạo cho tương lai. Cách đây hơn một năm, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam VCCI đã phối hợp với hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội khảo sát trên 679 doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực về vấn đề đào tạo nhân lực và đào tạo quản lý. Mặc dù có tới 84% số doanh nghiệp được hỏi cho rằng đào tạo quản lý là rất cần thiết và sẵn sàng tham gia các khóa học, nhưng chỉ có 41% doanh nghiệp cho nhân viên tham gia những hoạt động như vậy.
Đối với HSBC Việt Nam, họ bị các doanh nghiệp khác cướp người bằng lương và vị trí tốt hơn cũng xảy ra khá nhiều. Tuy nhiên, ông Dutta cho hay đã có không ít trường hợp nhân sự cũ của HSBC xin quay về, chấp nhận mức lương cũ sau khi bỏ sang doanh nghiệp khác một thời gian vì không thích hợp với môi trường mới.
Theo lý giải của Tổng Giám đốc HSBC Việt Nam, trí thức trẻ hiện đại luôn mong muốn làm việc cho những doanh nghiệp thỏa mãn được 3 yếu tố mà tiền bạc khó lòng mua được. Đầu tiên, doanh nghiệp phải có những người quản lý biết tôn trọng ý kiến của nhân viên. Nếu như ngày xưa, sếp bảo sao nhân viên làm vậy thì ngày nay, người trẻ mong muốn quan điểm của họ được thảo luận một cách nghiêm túc.
Kế đến, doanh nghiệp phải xây dựng được môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và tạo được hứng khởi cho nhân viên. Ví dụ như tại HSBC Việt Nam, Ban Giám đốc và trưởng các bộ phận thường tiếp xúc, trao đổi với nhân viên nhằm giúp họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Theo định kỳ, tất cả nhân viên sẽ được tham gia cuộc khảo sát toàn diện về môi trường làm việc, lương và góp ý thẳng thắn những điều chưa tốt… Từ những thông tin thu thập, HSBC có thể cải tiến các quy trình và cải thiện môi trường làm việc của nhân viên được tốt hơn.
Cuối cùng, trí thức trẻ ngày nay mong muốn được làm việc cho một doanh nghiệp mà họ có thể tự hào khi là một phần trong đó. Điều này hoàn toàn có thể được thực hiện thông qua các chính sách trách nhiệm xã hội (CSR) của doanh nghiệp. Ở HSBC Việt Nam, bên cạnh những dự án CSR do Công ty tổ chức, nhân viên còn được khuyến khích tự tổ chức nhóm tình nguyện đi hỗ trợ cộng đồng và ngân sách hoạt động sẽ được ngân hàng này lo liệu.
Không hẹn mà gặp, cả VNG và HSBC Việt Nam đều là những doanh nghiệp thực hiện được chính sách quản trị nhân sự hiện đại khá hiệu quả nhờ tin tưởng vào khả năng của trí thức trẻ. Họ đặt niềm tin vào sự ham thích học hỏi trải nghiệm của người trẻ, coi trọng việc xây dựng các mối quan hệ trong môi trường làm việc và biết tự biến bản thân thành nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất thị trường. Tuy nhiên, đãi ngộ tốt không thôi chưa hẳn sẽ giúp doanh nghiệp thu phục được người trẻ, nếu như các nhà quản lý chưa ý thức được nhu cầu phải tự nâng cấp chính bản thân mình.
Đãi ngộ tốt không thôi chưa hẳn sẽ giúp doanh nghiệp thu phục được người trẻ, nếu như các nhà quản lý chưa ý thức được nhu cầu phải tự nâng cấp chính bản thân mình.
Thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo cho thấy mỗi năm có trên 100.000 trí thức trẻ của Việt Nam đi du học. Vì vậy, bên cạnh nguồn nhân lực được đào tạo bài bản trong nước, doanh nghiệp hiện nay đang đón nhận ngày càng nhiều du học sinh tốt nghiệp trở về làm việc. Đây là cơ hội, nhưng cũng là thử thách không nhỏ cho các nhà quản lý bởi tư tưởng điều hành theo kinh nghiệm vẫn còn khá phổ biến.
Ở VNG, các khóa đào tạo về chuyên môn hay kỹ năng không chỉ được tổ chức cho nhân viên mà ngay cả cấp quản lý cũng được cho tham dự những lớp huấn luyện nâng cao kỹ năng quản trị. Còn tại HSBC ở Việt Nam, nhân viên từ khi mới gia nhập cho đến lúc được cất nhắc vào những vị trí quản lý đầu tiên đều được tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng.
Tùy theo các cấp độ quản lý, HSBC Việt Nam có những khóa đào tạo khác biệt. Những người quản lý trẻ có thể tham gia các khóa học về kỹ năng mềm như kỹ năng thuyết phục, gây ảnh hưởng, hướng dẫn và giao tiếp với nhân viên hay quản lý dự án… Ở cấp cao hơn, các sếp của HSBC Việt Nam được học các khóa kỹ năng xây dựng quan hệ hiệu quả với đồng nghiệp và nhân viên, phương pháp kêu gọi nhân viên tham gia hoạt động vì mục tiêu chung và xây dựng hình ảnh cho bản thân cũng như doanh nghiệp. Những khóa học kỹ năng mềm được thực hiện xen kẽ với các khóa học về nghiệp vụ.
Trường hợp của Phó Tổng Giám đốc HSBC Việt Nam Phạm Hồng Hải là một ví dụ. Từ khi vào Công ty cho đến lúc được cất nhắc lên các vị trí quản lý, anh được tham gia vào nhiều khóa đào tạo ở Việt Nam cũng như nước ngoài. Trước khi được bổ nhiệm làm Giám đốc Kinh doanh Vốn và Ngoại tệ vào năm 2004, anh đã được Công ty cử sang Anh tham dự chương trình Đào tạo và Phát triển Quản lý cấp cao do HSBC toàn cầu tổ chức. Sau khi được thăng chức một lần nữa vào cuối năm ngoái, vị Phó Tổng Giám đốc trẻ này vẫn tiếp tục tham dự các khóa học về xây dựng văn hóa doanh nghiệp và nâng cao hiệu suất lao động của nhân viên.
Việc học cũng không phải là ngoại lệ đối với Tổng Giám đốc Sumit Dutta của HSBC Việt Nam. Năm 2011, thời điểm vừa nhậm chức tại Công ty, ông đã kịp tham gia khóa đào tạo lãnh đạo cấp cao ở Đại học Harvard (Mỹ). Từ đó cho đến nay, ông tiếp tục theo học nhiều chương trình nâng cao khác nhau về nghiệp vụ và kỹ năng xây dựng giá trị doanh nghiệp.
Sumit Dutta cho rằng kinh nghiệm bản thân là cần thiết, nhưng việc học vẫn rất quan trọng vì bất kỳ nhà lãnh đạo hiện đại nào cũng đều phải liên tục cập nhật kiến thức và nâng cao kỹ năng quản trị. Theo ông, trong một thế giới đang không ngừng thay đổi, nếu không tiếp tục đào tạo và tái đào tạo bản thân thì nguy cơ bị tụt hậu, bị bỏ lại phía sau là điều không thể tránh khỏi.
Rõ ràng, doanh nghiệp có thu hút và giữ chân được trí thức tài năng hay không, phần lớn phụ thuộc vào các nhà quản lý. Đối đãi với người trẻ, nếu biết cách thì mọi chuyện cũng sẽ đơn giản thôi.
