DHG làm “vua” trong bao lâu?

Không nghi ngờ gì nữa, ngôi vua của ngành dược trong nước đang nằm trong tay Công ty cổ phần Dược Hậu Giang (DHG) – doanh nghiệp mà Chủ tịch HĐQT Phạm Thị Việt Nga mới đây đã được tạp chí Forbes vinh danh. 

Theo ông Lê Văn Hoàng – một doanh nhân vừa đầu tư 15 tỷ đồng mở một công ty dược – trong bối cảnh kinh tế khó khăn, mảnh đất còn màu mỡ của ngành dược chính là hệ thống phân phối sản phẩm. “Ai làm chủ được hệ thống này hiệu quả nhất sẽ là “vua” – doanh nhân từng lăn lộn qua nhiều lĩnh vực kinh doanh này nhận định.

Ai phân phối tốt, người đó thắng

Hệ thống phân phối nội địa của ngành dược có hai kênh thương mại chủ yếu là thông qua các nhà thuốc và thông qua kênh điều trị. Đây là một ngành đặc thù, yêu cầu người bán hàng phải có chuyên môn, dây chuyền phân phối có sự tham gia của các bác sĩ. Trong lĩnh vực này, tính chất chuyên môn phải đồng hành với tính chất chuyên nghiệp của kinh doanh thương mại. Kết hợp được cả hai yêu cầu này là một thách thức lớn, nhất là khi các doanh nghiệp dược nội phần lớn có gốc quốc doanh.

Trong khi nhiều doanh nghiệp đang loay hoay tìm đường thì Dược Hậu Giang (DHG) đã đi trước một bước dài. Công ty đã bỏ ra 20 năm, tập trung xây dựng một hệ thống kinh doanh lấy khách hàng là trung tâm. Hệ thống này dựa trên ba chân kiềng vững chắc: xây dựng từng bước hệ thống phân phối chuyên nghiệp trên toàn quốc; chú trọng chăm sóc khách hàng và đảm bảo quyền lợi của cổ đông.

Xây dựng lòng tin và quan hệ thân tình với khách hàng

“Lợi thế cạnh tranh của DHG là chăm sóc khách hàng dựa trên tình cảm chân thành và sự thân thiết” 

Vạch ra chiến lược này với các công ty trong ngành dược không phải là khó. Điều khiến cho DHG được các nhà kinh doanh trong ngành dược nể trọng, chính là cách mà công ty này thực thi chiến lược. Theo đó, “phần cứng” của hệ thống được phát triển dần dần bằng cách tùy theo năng lực để mở dần hệ thống phân phối với các công ty con, chi nhánh, nhà thuốc, hiệu thuốc cũng như xây dựng mối quan hệ với khu vực điều trị tại các bệnh viện. Cùng lúc, “phần mềm” của hệ thống được DHG tạo ra bằng rất nhiều hoạt động linh hoạt và sáng tạo phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Bà Phạm Thị Việt Nga, Chủ tịch HĐQT của DHG tiết lộ: “Lợi thế cạnh tranh của DHG là chăm sóc khách hàng dựa trên tình cảm chân thành và sự thân thiết”. Hầu hết các hoạt động chăm sóc khách hàng mang tính chuyên nghiệp của ngành hàng tiêu dùng được đưa vào áp dụng ở DHG từ khá sớm. Công ty mở câu lạc bộ khách hàng, tổ chức các chương trình khuyến mãi, bốc thăm trúng thưởng, đưa khách hàng đi du lịch cả trong và ngoài nước, thăm hỏi và tặng quà các dịp lễ tết, tổ chức cuộc thi cho nhân viên với những câu hỏi liên quan đến nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng… Chỉ tiêu kế hoạch doanh số của DHG được đưa ra tham vấn khách hàng trước khi trở thành chỉ tiêu chính thức. Ngoài ra, trước khi ban hành các chính sách bán hàng, công ty cũng không quên lấy ý kiến của khách hàng nhằm đảm bảo tính hấp dẫn và hiệu quả.

Nhưng khác biệt rõ nét nhất trong các hoạt động chăm sóc khách hàng của DHG so với các đối thủ cạnh tranh là cách tạo ra một hình ảnh thương hiệu Nam Bộ đầy hào hiệp chân thành từ một công ty có gốc gác miền Tây. Vào các dịp lễ tết, người ta dễ dàng bắt gặp chính bà chủ tịch cùng nhân viên lễ mễ đem gạo nước, quà bánh tới tận nhà khách hàng, dù họ chỉ là những chủ nhà thuốc nhỏ. Sau trận bão số 6 gây thiệt hại lớn tại Đà Nẵng năm 2006, bà Nga trực tiếp gọi điện hỏi thăm từng khách hàng và chỉ 2 ngày sau đã chuyển ra trợ giúp cho các chủ nhà thuốc ở đây 60 triệu đồng và 500 bao gạo… Bà Nga là một trong những lãnh đạo hiếm hoi của ngành kinh doanh dược ở Việt Nam được các khách hàng từ nhỏ đến lớn đều quý mến.

Sau gần 20 năm, đến nay hệ thống phân phối của DHG đã có mặt tại tất cả 64 tỉnh thành với 9 công ty phân phối, 28 chi nhánh và 67 nhà thuốc , quầy thuốc tại các bệnh viện. Phục vụ cho hệ thống này có đến gần 1.000 nhân viên kinh doanh. Bằng hệ thống này, DHG đã phục vụ gần 20.000 khách hàng, trong đó có đến một nửa là khách hàng thân thiết. Hệ thống của DHG quản lý được chi tiết các đơn hàng, doanh thu, kỳ hạn ký đơn hàng, thanh toán và thu hồi công nợ, nhờ đó tránh được phần lớn các căn bệnh thâm căn cố đế trong ngành kinh doanh dược ở Việt Nam như nợ khó đòi, tuồn hàng từ kênh điều trị ra kênh thương mại và bán phá giá, trà trộn thuốc giả với thuốc thật… Với sự hoàn thiện hệ thống kinh doanh, chi phí bán hàng của Dược Hậu Giang bắt đầu giảm mạnh. Các thống kê cho thấy, nếu như trước năm 2009, chi phí bán hàng của công ty này chiếm đến trên 35% thì từ 2009 đến nay chỉ còn từ 22-24% doanh thu. Nhờ vậy DHG gia tăng được lợi nhuận và sức cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh cực kỳ khốc liệt.

Giữ vững ngôi “vua”

Vị thế hàng đầu của Dược Hậu Giang hiện nay là khá rõ ràng và an toàn vì có một khoảng cách đáng kể với các đối thủ đáng gờm trong ngành dược. Các báo cáo gần đây cho thấy, nếu như năm 2005 doanh thu của Domesco – một tên tuổi sáng giá khác trong ngành dược – còn nhỉnh hơn DHG thì đến năm 2012, doanh thu của DHG đã bằng 2,3 lần doanh thu của Domesco. Trong số 4 doanh nghiệp dược nội có doanh thu trên 1.000 tỷ đồng, doanh thu của DHG không những lớn nhất mà còn lớn hơn cả của Domesco và Traphaco cộng lại (xem biểu đồ trên).

DHG đã tạo ra một hình ảnh thương hiệu Nam Bộ đầy hào hiệp, chân thành từ một công ty có gốc gác miền Tây.

Tuy nhiên, các nhà kinh doanh có kinh nghiệm cho rằng, hiện tại là thời điểm nhạy cảm. Theo mô hình phát triển của các công ty thành công nhờ lấy khách hàng làm trung tâm, DHG đã đi qua giai đoạn khởi nghiệp. Công ty này đang ở trong giai đoạn tăng trưởng (với trọng tâm được chuyển dịch vào điểm giữa của các mối quan tâm của khách hàng với việc phát triển công ty). Một khi quy mô ngày càng lớn, công tác đầu tư và quản trị chiếm khá nhiều thời gian khiến cho công ty có thể mắc sai lầm vì dồn sức vào chính bản thân mình với những kế hoạch ngân sách, nguồn lực và chính sách nội bộ…

Chính vì vậy, thách thức với ngôi “vua” của DHG chính là việc các nhà quản lý cấp cao của công ty phải làm sao để duy trì được sự tập trung vào khách hàng bằng cách sắp xếp hợp lý thời gian quản lý, giải mã các mối quan tâm của khách hàng và lường trước những thay đổi trong thứ tự ưu tiên của khách hàng trong tương lai…

Luôn là như vậy: đoạt ngôi vương đã khó, nhưng giữ ngôi vương lâu dài lại còn khó hơn!