Trong cuộc trao đổi trực tiếp với ông Philip Kotler về kinh nghiệm đưa một thương hiệu nội địa ra khu vực và quốc tế, anh tâm đắc với giải pháp nào?
Tiến sĩ Phan Quốc Công: Philip Korler cho rằng một doanh nghiệp trước tiên cần phải vững mạnh ở thị trường nội địa rồi mới nghĩ đến thị trường bên ngoài. Hãy nghĩ đến thị trường gần gũi với mình nhất, có những nét văn hóa tương đồng như các nước ASEAN, sau đó mới tiến xa tới Mỹ, Châu Âu. Ở Mỹ, cũng nên tiến vào bờ Tây trước, rồi hãy đến bờ Đông, vì ở đó có nhiều người Châu Á.
Phải mạnh ở sân nhà, mới vững chắc được ở sân khách.
Đó là một cách đi đúng, nhưng tôi nghĩ trước tiên phải xác định khách hàng của mình ở đâu chứ không đơn thuần là vấn đề địa lý.
Với những sản phẩm truyền thống như nông sản, thủy hải sản, cà phê, tơ tằm… thì phải nhanh chóng vươn ra bên ngoài vì đó là lợi thế cạnh tranh của chúng ta. Riêng chuyện phải vững mạnh ở thị trường nội địa, tôi nghĩ đây là một lời khuyên rất sâu sắc bởi khá nhiều doanh nghiệp Việt chỉ hướng về gia công xuất khẩu với khối lượng lớn mang thương hiệu của người khác, vì như thế sẽ ít rủi ro. Đổ vỡ của thị trường Đông Âu, Iraq trong thời gian qua đã khiến cho rất nhiều doanh nghiệp phá sản, không xoay sở kịp vì không có thị trường nội địa. Phải mạnh ở sân nhà, mới vững chắc được ở sân khách.
Philip Kotler nhấn mạnh đến tầm nhìn ASEAN, với 500 triệu dân và 10 quốc gia. Một thị trường có tiềm năng lớn, nhưng chỉ có thể thành công nếu trong nội bộ ASEAN có sự phân công, bổ trợ lẫn nhau, thay vì tiêu diệt nhau. Theo ông, nếu 10 nước cùng sản xuất ô tô cả thì sẽ không có thương hiệu nào mạnh hết, thay vì phân công nhau để làm ra những phần khác nhau cho một thương hiệu ô tô.
Vẫn biết con đường lý tưởng là như thế, nhưng khi chưa có thương hiệu, phải cân bằng giữa lợi ích ngắn hạn và dài hạn, một số doanh nghiệp Việt Nam đã chọn con đường đi hơi ngược, đó là mượn hình ảnh một quốc gia khác cho sản phẩm của mình, anh nghĩ sao về điều này?
Tôi cũng đặt câu hỏi này với Philip Kotler bằng trường hợp của một thương hiệu đồ da Malaysia nhưng lại định vị mình là Ý. Ông cho rằng đó là cách thông minh. Ông dẫn chứng một doanh nghiệp Đài Loan sản xuất đồ da rất tốt nhưng phải chuyển sang Ý để in hoa văn, để có thể đóng mạc “Made in Italy”. Và vì thế, họ có thể bán giá gấp ba lần.
Nhắc đến nước hoa, người ta nghĩ ngay đến nước Pháp, nhắc đến đồ da, thời trang, người ta nghĩ ngay đến Ý. Khi nhắc đến Việt Nam, người ta vẫn nghĩ đó là một nước nghèo. Trong chương trình xây dựng thương hiệu quốc gia, Chính phủ phải định ra đặc trưng thương hiệu Việt là gì, để tạo uy tín cho sản phẩm quốc gia đủ năng lực vươn ra bên ngoài. Việc xây dựng hình ảnh cho thương hiệu quốc gia phải tốn rất nhiều công sức, thời gian; trong khi còn yếu, còn nghèo, chúng ta có thể lấy thế mạnh của quốc gia khác làm thế mạnh cho sản phẩm của mình.
Với những công ty vừa và nhỏ, năng lực còn hạn chế, làm sao có thể thắng được những “gã khổng lồ” trong “cuộc chiến” xây dựng thương hiệu?
Philip Kotler cho rằng để chiến thắng, phải trải qua ba bước: Chiến thắng trong tâm trí khách hàng (mind share); chiến thắng trong trái tim khách hàng (heart share); chiến thắng trong tâm hồn khách hàng (soul share).
Nói đến tiếp thị, nhiều người nghĩ ngay đến quảng cáo. Mà quảng cáo thì phải có tiền, thật nhiều tiền. Đó không phải là con đường duy nhất. Dù quảng cáo rất hữu dụng, nhưng không phải là một bí mật để chiến thắng, vì ai cũng có thể quảng cáo được. Philip Kotler cho rằng để chiến thắng, phải trải qua ba bước: Chiến thắng trong tâm trí khách hàng (mind share); chiến thắng trong trái tim khách hàng (heart share); chiến thắng trong tâm hồn khách hàng (soul share).
Rất nhiều người tiêu dùng đã nói rằng cuộc sống của họ trở nên vô vị nếu không được uống cà phê Starbuck và lái xe Harley Davidson. Khi Ipod tung ra ở Mỹ, đầu cần quảng cáo mà người ta phải xếp hàng cả đêm để mua sản phẩm. Đó là những thương hiệu đã chiếm được tâm hồn của khách hàng, điều mà quảng cáo không làm được. Truyền miệng từ khách hàng trở thành một “sứ giả” marketing hữu hiệu nhất mà không mất một xu.
Hiện rất nhiều công ty Việt Nam chọn con đường phát triển đa ngành, như kinh doanh bất động sản, ngân hàng, đầu tư tài chính…điều này trái ngược với cách quản trị truyền thống cho rằng phải tập trung vào “năng lực lõi” của mình?
Philip Kotler cho rằng điều đó không hoàn toàn đúng, đặc biệt ở châu Á, nơi có rất nhiều nhà lãnh đạo công ty tài ba. Ông dẫn chứng một nhà sản xuất thịt gà lớn thứ hai trên thế giới đồng thời là một công ty viễn thông, chủ một siêu thị ở Thái Lan, ba lĩnh vực kinh doanh không liên quan gì tới nhau và rất thành công. Điều ông lo lắng là thế hệ tiếp nối liệu có đủ khả năng điều hành như thế hệ đầu, hay phải chia nhỏ công ty ra.
Ra đời tháng 12/2003, X-Men sử dụng gần như triệt để những tư tưởng trong “Tiếp thị phá cách” (Lateral Marketing), cuốn sách của Philip Kotler viết năm 2003?
Không chỉ X-Men, con đường đi của ICP là cả một quá trình liên tục tìm ra những khoảng trống trong thị trường để không phải đối đầu trực diện với những “gã khổng lồ” trong thị trường hóa mỹ phẩm.
Ra đời năm 2001, nước rửa rau quả Vegy là thương hiệu đầu tiên của ICP giúp giải quyết dư lượng thuốc trừ sâu có trên rau quả và lập tức tạo được sự tin dùng của khách hàng. Năm 2002 là “Ocleen bếp sạch” dùng để lau bếp mà không cần phải rửa lại bằng nước.
Nhưng quả thật Lateral Marketing đã giúp tôi tự tin hơn để phát huy nội lực của mình, cho ra đời X-Men, một phân khúc dầu gội cho nam mà chưa ai khai thác – vừa thuận lợi là thị trường còn mới nhưng thách thức là làm sao thuyết phục đàn ông sử dụng dầu gội dành riêng.
Không chỉ X-Men, con đường đi của ICP là cả một quá trình liên tục tìm ra những khoảng trống trong thị trường để không phải đối đầu trực diện với những “gã khổng lồ” trong thị trường hóa mỹ phẩm.
Và vì thế, chúng tôi đã “điểm huyệt” phụ nữ với slogan mà sau này được truyền miệng: “Nếu thương chồng, hãy cho anh ấy dùng dầu gội riêng!”. Chương trình quảng cáo lúc đó đã “đánh đúng” trái tim phụ nữ châu Á vốn rất thương chồng, yêu thương gia đình. Tương tự với đàn ông thì chúng ta lại đánh vào tâm lý muốn mọi người nhìn mình mạnh mẽ, bản lĩnh – “Là đàn ông, hãy dùng dầu gội riêng!”.
Anh ứng dụng gì từ những cuốn sách “gối đầu giường” của Kotler?
Kotler đã đề cập rất kỹ đến “phân khúc” nhằm giúp củng cố vị trí dẫn đầu của thương hiệu, đồng thời giúp công ty tăng trưởng thêm. Cụ thể là chúng tôi đã tung ra nhiều thương hiệu cho từng phân khúc phụ. Đối với nhóm người có thu nhập cao, chúng tôi có X-Men For Boss. Với những người có nhu cầu trị gàu, chúng tôi có Dr.Men chuyên biệt. Tương tự, những ai đam mê thể thao, bóng đá chúng tôi có Hattrick. Mới đây, chúng tôi còn tung ra Teen-X nhắm đến học sinh nam cấp 2-3. Chúng tôi còn mua bản quyền nhãn hiệu Disney để mở rộng những dòng sản phẩm cho trẻ em.
Các doanh nghiệp Việt Nam thường chú trọng đến nhà máy, dây chuyền sản xuất. Còn ICP lại chú trọng đến thương hiệu vốn rất tốn kém và mạo hiểm. Anh nghĩ như thế nào về vấn đề này?
Tôi nghĩ máy móc, trang thiết bị suy cho cùng chỉ là một cỗ máy. Có tiền là mua được. Và mua lúc nào cũng được. Đó chưa phải là thế mạnh tuyệt đối của một doanh nghiệp. Và nếu mua máy móc dù gì cũng còn nằm đó. Còn thương hiệu là rất vô hình. Thất bại thì coi như tiền đổ sông đổ biển. Xây dựng thương hiệu không chỉ cần nhiều tiền, thời gian và quan trọng hơn là niềm say mê của những người đã nghĩ ra nó và cả một tập thể chung vai gánh vác.
Những giá trị tinh thần mà anh coi trọng, để hình thành nên văn hóa của ICP?
Sáng tạo, nặng động, cam kết, trung thực.
Sáng tạo, nặng động, cam kết, trung thực. Có như vậy mới tạo bầu không khí minh mạch, tin tưởng nhau, luôn tìm kiếm sản phẩm mới, ý tưởng mới, quảng cáo mới, cách tiếp cận mới… Những gì hôm nay không phải là tất cả, tôi tin tưởng với một tập thể những con người luôn suy nghĩ để tạo ra những giá trị mới trong tương lai, công ty sẽ sống, thị trường sẽ phát triển. Tôi không vẻ nên một tương lai không thật, vì tôi biết giá trị của niềm tin. Văn hóa, suy cho cùng là niềm tin, niềm tin trong nội bộ với nhau, với đối tác, các nhà đầu tư và người tiêu dùng….
Làm thế nào để anh nuôi dưỡng được tình yêu sâu sắc với người tiêu dùng, để có thể lắng nghe, tìm ra những khoảng trống cho ý tưởng sáng tạo?
Tìm kiếm những sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng đang khao khát là một niềm say mê với tôi, như thể làm được một điều tốt cho cuộc đời. Tôi vẫn duy trì thói quen đi chợ, đi siêu thị, quan sát hàng giờ cách người tiêu dùng chọn hàng. Có những ý tưởng sản phẩm mới xuất phát từ đây. Ngoài ra, cố gắng có một cuộc sống bình bị nhất, từ chuyện đi lại, ăn uống, giao tiếp, có như vậy mới lắng nghe được nhịp đập của cuộc sống, lắng nghe được những gì thật nhất.
