Nội Dung Chính
1. Chuyển giá
Ngoài chuyển giá trong thành phẩm còn có chuyển giá một số nguyên liệu đầu vào.
Các liên doanh cùng ngành nghề thường xảy ra hiện tượng chuyển giá. Trong hợp đồng liên doanh, phía nước ngoài thường hay yêu cầu phía Việt Nam tiêu thụ một số sản phẩm của mình được sản xuất từ nước ngoài và kê giá cao hơn giá các mặt hàng khác cùng loại, cùng cấp độ thương hiệu. Ngoài việc lách thuế do chênh lệch chính sách thuế ở các quốc gia thì gian lận về giá bán trong liên doanh cũng là lý do chính mà phía nước ngoài thực hiện ‘chuyển giá’ vào liên doanh trong nước.
Ngoài chuyển giá trong thành phẩm còn có chuyển giá một số nguyên liệu đầu vào. Trong chiến lược của ngay cả các tập đoàn Đa quốc gia làm ăn chuyên nghiệp thì họ chỉ đầu tư công nghệ – nhà máy ở một vài quốc gia và chỉ cần ở một nơi nào đó chính quyền địa phương quản lý giá không chặt chẽ là chiêu trò này sẽ được mang ra áp dụng ngay lập tức. Chuyển giá không chỉ xảy ra trong các liên doanh ngành Ôtô hay điện tử trước đây, mà còn ngay cả trong liên doanh bánh kẹo giữa tập đoàn Hàn quốc với Bibica.
2. Gia tăng chi phí
Một trong những chiêu trò gia tăng chi phí đó là chi phí quản lý và chi phí quảng cáo. Phía nước ngoài, với lý do chính đáng là mang các chuyên gia từ nước ngoài sẽ gia tăng quỹ lương thấy nóng mặt, bao gồm lương cao ngất ngưởng, cộng với các chế độ đãi ngộ cao cấp khác như tiền thuê nhà xịn, tiền chi phí gia đình, tiền học, tiền golf membership, xe hơi sang, bảo vệ nhà cửa…tất tần tật đều có thể bị lợi dụng để kê vào chi phí quản lý cho các chuyên gia nước ngoài…
Một trong những chiêu trò gia tăng chi phí đó là chi phí quản lý và chi phí quảng cáo.
Một cách gia tăng chi phí rất phổ biến khác là gia tăng ngân sách quảng cáo cho chính ‘thương hiệu’ của phía nước ngoài mang vào liên doanh. Điều này luôn mang lại nguồn lợi kép cho riêng phía liên doanh, hay cách chúng ta thường nói ‘một mũi tên trúng 2 đích’: một là tạo chỗ đứng cho thương hiện của phiá nước ngoài tại thị trường trong nước, hai là gia tăng chi phí để tăng khả năng thua lỗ trong ngắn hạn, từ đó dẫn đến kết quả gần như tất yếu là phía Việt Nam sẽ bỏ cuộc, giao lại doanh nghiệp cho phía nước ngoài tâu tóm.
3. Đầu tư dài hạn cho đối tác bị hụt hơi
Đầu tư mở rộng sản xuất, xây thêm nhà máy mới luôn là những kế hoạch mang tính thuyết phục nếu đối tác liên doanh có đạo đức, ngược lại cũng có thể sẽ là một mê hồn trận cho phiá Việt Nam. Các liên doanh ‘kinh điển’ như Lever-Viso, Lever-Haso, P&G (Bột giặt Phương Đông)…đều kết thúc theo hướng thôn tính và phía Việt Nam cũng tạm cho là hài lòng với những bài học đầu tiên trong thời mở cửa.
Ngoài cơ hội hiếm hoi hấp dẫn một quỹ đầu tư thì số còn lại phải chấp nhận bị thôn tính từng bước trước sức ép tài chính.
Tuy nhiên điều này vẫn không được nhiều doanh nhân khác xem là bài học đắt giá, và xem ra trong ngay cả thời gian gần đây chúng tôi vẫn quan sát thấy sai lầm đang bị lặp lại. Đầu tư dài hạn xét cho cùng là chiến lược đúng đắn về mặt chiến lược nếu doanh nghiệp tự thân tích góp thậm chí là tự vay mượn. Thế nhưng trong trường hợp liên doanh thì lại khác, trong một khoảng khắc của sự thân thiện, phiá nước ngoài sẵn sàng rót thêm vốn thay vì nếu không sẽ vay mượn ngân hàng với mức lãi suất ngân hàng (mà tại Việt Nam như thời gian qua, thuộc loại cắt cổ). Ngoài cơ hội hiếm hoi hấp dẫn một quỹ đầu tư (Vd: ICP X-men…) thì số còn lại phải chấp nhận bị thôn tính từng bước trước sức ép tài chính.
4. Đổi tên công ty – Tái cấu trúc thương hiệu
Đối tác phiá nước ngoài, với chức danh khiêm tốn như là chủ tịch hội đồng quản trị và nhường vị trí tổng giám đốc cho phiá Việt Nam, nhưng có rất nhiều chiêu trò để ngài chủ tịch vận dụng. Liên doanh Bibica – Lotte gần đây cũng xảy ra rất nhiều chuyện, và động thái không có gì ngạc nhiên là ngài chủ tịch HĐQT, với mức đại diện trên 30% cổ phần phiá nước ngoài đã vận động cổ đông thay tên công ty Bibica nhằm trở thành Lotte-Bibica. Việc này không còn là chiêu trò quá mới (Vd: Jetstar Pacific) cho nên động thái nêu trên của phiá Lotte đã bị cảnh giác từ những người trong cuộc bên phiá Bibica.
Các điều khoản về giá trị thương hiệu, thương quyền…gần như bị xem xét một cách sơ sài.
Các điều khoản về giá trị thương hiệu, thương quyền…gần như bị xem xét một cách sơ sài. Chẳng hạn việc nâng cấp hình ảnh thương hiệu chỉ cần bỏ ra một số tiền vài trăm nghìn USD (nếu làm đúng vẫn có thể thành công) thì doanh nghiệp chấp nhận liên doanh để phiá đối tác mặc dù đầu tư đến hàng chục triệu USD mà vẫn thất bại. Chúng ta hãy so sánh Viettel và Gtel&Beeline sẽ thấy sự khác biệt về chi phí đầu tư thương hiệu, chiến lược phát triển đi vào thực chất của Vietttel và chiến lược ầm ỹ của Beeline trong liên doanh với Gtel.
5. Mua chuộc nhân sự tay trong
Động thái này khá phổ biến trong các liên doanh mà báo chí đã nêu, cũng như được đưa vào các kịch bản phim truyền hình. Những năm 90 khi đất nước bước vào giai đoạn mở cửa với Luật Đầu tư Nước ngoài, cạnh tranh xảy ra giữa các đối tác nước ngoài với số ít doanh nghiệp trong nước với thương quyền liên doanh bắt buộc. Một số giám đốc đại diện doanh nghiệp phiá Việt Nam là đối tượng săn đón của các nhà đầu tư đối tác liên doanh phiá nước ngoài. Các suất học bổng du học Mỹ hay Úc, xe hơi xịn, các chuyến tham quan nước ngoài là quà tặng tiêu biểu tạo ra sức cám dỗ to lớn…
Thông thường những doanh nhân đang quản lý vốn và tài sản không phải do mình tạo ra sẽ dễ dàng bán mình hơn những người đã đổ mồ hôi và nước mắt để tích lũy cơ nghiệp. Những người như anh Lương Vạn Vinh – Mỹ Hảo, anh Hoà – Daso ắt hẳn không thể mua chuộc.
6. Sự cố và phá hoại
Trong một liên doanh ngành hàng không gần đây, một tổng giám đốc phiá nước ngoài thực hiện giao dịch mua kỳ hạn vào thời điểm giá cao (!) cho việc mua nguyên liệu xăng theo cách ngây thơ thật không tương xứng với Tổng Giám đốc, làm thua lỗ hàng chục triệu USD. Những sự cố đã từng xảy ra như làm cháy nhà máy là không thể không nghi ngờ trong một liên doanh mang tính Mafia. Các hợp đồng mua nguyên liệu và chuyển giao công nghệ cũng là những ‘sự cố’ do phiá nước ngoài gây ra.
Doanh nghiệp trước khi liên doanh chí ít cũng nên xem xét mời một đơn vị tư vấn chiến lược để nâng cấp chiến lược và chuẩn bị những điều kiện cần thiết hơn, trong đó ngay cả khi nếu bị áp lực tài chính thì liên doanh cũng chưa phải là giải pháp sau cùng vì trong thời gian qua nhiều doanh nghiệp đã tìm được các quỹ đầu tư để cùng chịu rủi ro và hoạt động theo một cơ chế chuyên nghiệp và minh bạch hơn nhiều so với các liên doanh.
Một khi động cơ liên doanh của phiá nước ngoài khác với động cơ của phiá Việt Nam, thì việc cố tình tạo ra những sự cố bí ẩn là điều không phải quá ngạc nhiên. Dĩ nhiên trong cuộc chơi này còn có rất nhiều tập đoàn đa-quốc-gia hoạt động theo những quy tắc pháp lý và đạo đức chuẩn mực được giám sát bởi hệ thống pháp lý và chuẩn mực kinh doanh từ quốc gia chủ quản, và họ chấp thua cuộc vì không thể chạy theo những giải pháp bẩn của kẻ thắng.
7. Trả lương cao
Việc tăng lương thường lại mang lợi cho phiá nước ngoài nhiều hơn.
Trả lương cao là giải pháp xem ra có lợi cho tất cả các bên, nhất là đối với người lao động Việt Nam. Trả lương cao cũng là cách mà phiá nước ngoài vận động để mọi người hướng đến ‘liên doanh’ thay vì phải chịu cảnh thắt lưng buột bụng như trước. Tuy nhiên trong chiến lược này cần phải cân nhắc xem mức lương mới có phù hợp cho các mục tiêu lợi nhuận trung hạn hay không, hay là hướng đến lợi nhuận ‘dài hạn’ khi mà liên doanh sẽ có nguy cơ phá sản và bị thôn tính. Ngoài ra cần chú ý mức độ chênh lệch giữa tỷ lệ tăng lương của 2 phiá, phiá Việt Nam và phiá nước ngoài. Cùng một tỷ lệ tăng lương thường phiá Việt Nam sẽ bất lợi hơn do xuất phát điểm lương của cán bộ quản lý người Việt Nam thấp. Và việc tăng lương lại mang lợi cho phiá nước ngoài nhiều hơn. Trong các liên doanh mà bản thân tác giả chứng kiến trước đây thì tỷ lệ quỹ lương phiá nước ngoài có khi chiếm đến 80% (!). Ngoài ra trong cấu trúc lương cũng xảy ra hiện tượng chuyển giá. Vì một chuyên gia cấu trúc lương vào một liên doanh công ty con, nhưng lại còn làm việc cho phiá tập đoàn nước ngoài với những dự án liên doanh khác nữa. Những suất học bổng hay sự tăng lương cho nhân sự phiá Việt Nam lại còn được hiểu là sự ban ơn.
8. Thâu tóm cổ đông
Để có được lượng cổ phiếu không chế theo luật định, việc vận động cổ đông là động thái hợp pháp hiếm hoi cho nên các đối tác – nhà đầu tư ‘chuyên nghiệp’ sẽ tận dụng tối đa và mặt khác nó cũng không nằm trong phạm trù đạo đức. Thâu tóm cổ đông là việc làm đúng luật, nhưng xét về chiến lược không phải là không có lối thoát, một trong số đó là chiêu thức xác lập thương hiệu. Một thương hiệu đã được xác lập bằng pháp lý chặt chẽ ngay từ trước khi liên doanh hay cổ phần hoá là giải pháp an toàn nhất mà khá nhiều doanh nhân vẫn chưa nghĩ đến, rất cần chuyên gia thương hiệu hỗ trợ (!). Giống như cách mà A.G. Lafley CEO của Procter & Gamble (Mỹ) đã từng nói ‘một ngày nào đó khi tôi ra khỏi công ty, tôi có thể bỏ lại tất cả (tiền bạc, nhà máy…) nhưng chỉ cần mang theo thương hiệu’.
Một doanh nghiệp Việt Nam đã có thương hiệu mạnh thì rất khó bị thâu tóm. Vinamilk, Bibica…là những trường hợp mà khi đặt lên bàn đàm phán, phiá nước ngoài không thể thậm chí là không dám nghĩ đến phương án xoá bỏ thương hiệu.
9. Chuyển giao công nghệ cũ hoặc công nghệ quá tầm
Hiện tượng này đã xảy ra khá nhiều trong ngành xi măng, sắt thép và khai thác khoáng sản. Với quan điểm ‘cũ người mới ta’ nhiều người bấm bụng chấp nhận để họ mang vào Việt Nam những thiết bị cũ rich và công nghệ lạc hậu, thậm chí là công nghệ bẩn. Trong thực tế đôi khi chúng ta thật sự cần những hệ thống và thiết bị cũ người mới ta, nhưng điều quan trọng là đánh giá giá trị thật của nó. Trong tình trạng trước đây đất nước còn nghèo, chậm phát triển, thiết vốn… nhiều người trong chúng ta đã từng chấp nhận điều này, nhưng cho đến nay khó mà tìm thấy những lý do nêu trên còn mang tính thuyết phục nữa.
Việc lựa chọn sai công nghệ là bước đi đầu tiên dẫn đến phá sản xảy ra không chỉ trong liên doanh. Có thể nói đó là tình huống của Bông Bạch Tuyết xảy ra từ cách đây 7, 8 năm khi nhập dây chuyền công nghệ quá tầm của Đức. Trong khi đó Diana với sự khôn khéo chọn lựa những hệ thống thiết bị phù hợp (từ Italy) và biết thắt lung buột bụng, đã trụ lại thành công trước áp lực cạnh tranh của các gã khổng lồ.
Chỉ cần phút giây thiếu sang suốt, việc chấp nhận công nghệ cũ, công nghệ bẩn sẽ là nỗi ân hận cho doanh nhân sau này.
10. Nhầm lẫn về thương hiệu
Ở một trạng thái khác, một số doanh nghiệp phân phối trong nước cứ tưởng lầm ‘thương hiệu nước ngoài’ là của mình (như trường hợp Thủy Lộc – Shiseido) và phát biểu rất nhiều trên báo chí về những nỗ lực ‘đầu tư’ cho thương hiệu ngoại mà quên câu châm ngôn ‘công anh bắt tép nuôi cò…’. Nhà phân phối đầu tiên của thương hiệu sữa XO (Hàn Quốc) cũng vậy.
Cần nhớ rằng tất cả các Hợp đồng Phân phối đều có thời hạn nhất định. Từ phiá Việt Nam một số doanh nhân lại ngây thơ cho rằng mình đã ‘độc quyền’, hay còn ngộ nhận hơn nữa về quyền sở hữu thương hiệu. Cho nên mới có chuyện lấy tiền túi của mình ra để đầu tư quảng bá thương hiệu cho phiá đối tác.
Những người Việt khôn ngoan
Công ty Nhôm Kim Hằng của vợ chồng nữ doanh nhân Huỳnh Thị Huệ luôn xác định đi lên bằng chính khối óc và đôi tay của chính mình, cho đến nay đã là doanh nhân cựu trào tại Tp HCM mà các tập đoàn lớn như IKEA cũng phải tôn trọng.
Các doanh nhân trong nhóm Sao Vàng Đất Việt tiêu biểu như Đồng Tâm, HAGL, Trung Nguyên, Nam Thái Sơn, FPT…luôn lấy tinh thần yêu nước và tự tôn dân tộc làm tiêu chí để phát triển. Ngay cả Vinamilk của madam Liên (như tên mà các đối tác nước ngoài gọi CEO Mai Kiều Liên) cũng trài qua những cám dỗ của liên doanh, và thấu hiểu quá nhiều chiêu-trò của đối tác liên doanh để có thể thoát ra được (một cách khá chủ động) các dự án với Campina (sữa), với SabMiller (bia) và phát triển bằng chính nội lực, thương hiệu và trí tuệ của mình.
Một liên doanh theo mô thức BCC (business collaboration contract, Luật Đầu tư 1991) đó là Mobifone (&Comvik) ra đời rất sớm và được xem là một kết thúc rất có hậu mà tác giả cũng thường hay nhắc đến.
Liên doanh VBL của Heineken & Tiger tại Việt Nam (với Satra) là một trường hợp thành công khá hiếm hoi mà các bên đều yên ổn, hài lòng và tôn trọng lẫn nhau.
Đó là tình huống của Tập đoàn Sơn Kim với quá trình liên doanh > học hỏi > và tự lập, từ việc liên doanh với Quadrill (Nhật) đẻ ra nhãn hiệu Vera cho đến việc hợp tác với Jockey (Mỹ) gần đây để hình thành nhãn hàng J.Buss cho riêng mình.
Saigon-Coop, tập đoàn phân phối số một Việt Nam, với chiến lược định vị chuyên nghiệp thành 3 kênh chính: (1) Super market, với Co-opMart; (2) Convenient Store với Co-opFoods; và (3) Department Store, vấn đề ở đây là hiện Saigon-Coop đang phân vân giữa việc liên doanh với Singapore đang bị lất át thương hiệu và mục tiêu thiết lập thương hiệu riêng cho mình để hướng đến xây dựng một Parkson của Việt Nam. Câu chuyện vẫn còn bỏ ngỏ…
