Nội Dung Chính
Từ anh Thắng mộc mạc tới ngày thành một doanh nhân, ông nghị là cả một hành trình dài. Chuyện của Thắng cũng là chuyện các doanh nghiệp Việt đang đối mặt.
Rất nhiều hình ảnh chụp lưu niệm qua các hoạt động tổ chức chính trị – xã hội, với các nguyên thủ lãnh đạo của đất nước các thời kỳ, bộ bàn ghế bằng gỗ quý hay những món quà lưu niệm có giá trị trong căn phòng rộng 30m2 của Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Đồng Tâm. Nhưng thứ gây chú ý nhất với người viết lại là chiếc tivi Sony 14 in đời cũ và chiếc tủ lạnh Sanyo 30 lít được sản xuất từ những năm 1990.
Vẫn biết Võ Quốc Thắng là một ông bầu rất tiết kiệm trong việc đầu tư cho đội bóng và cũng rất biết ông rất tiết kiệm trong kinh doanh, nhưng với tầm của CEO một công ty lớn việc tiết kiệm như vậy là một điều khá ngạc nhiên! “Tivi chỉ để bật lên xem truyền hình trực tiếp các sự kiện, hội nghị của Chính phủ, Quốc hội, xem tin tức hay kết quả đá bóng và tủ lạnh cũng chỉ để đựng mấy lon nước. Khi cần sử dụng tivi LCD cho các cuộc họp trực tuyến, mình có thể xuống phòng họp”. Võ Quốc Thắng phân trần khi người viết thắc mắc về cái tivi và tủ lạnh.
Từ anh Thắng mộc mạc
* Sao Đồng Tâm không chọn một vị trí nào đó ở trung tâm mà lại đặt văn phòng tận đây? (Nguyễn Văn Luông, Q.6, TP.HCM)?
Mình ít tiền thì chịu ở xa chút thôi. Nói vui vậy thôi, chứ đây là vùng đất Phú Định, là cái nôi của gạch bông Đồng Tâm. Chỗ anh ngồi đây cũng là cơ sở đầu tiên sản xuất gạch bông Đồng Tâm. Nhà máy to, hiện đại là được rồi, chứ văn phòng to không quan trọng lắm. Việc đi lại giờ cũng thuận tiện, nếu đi theo đại lộ Võ Văn Kiệt thì từ trung tâm đến đây không quá 30 phút.
* Nhiều người nhận xét ông Thắng rất “ky bo”?
Vấn đề không phải là thoải mái hay tiết kiệm, mà ở chỗ hiệu quả hay không hiệu quả, có ý nghĩa hay không mà thôi. Thắng này chi tiền cũng không thua ai đâu. Có những lúc cần chi tiền thì phải chi, nhưng có những lúc thay vì xài tiền mình có nhiều cách khác dù sử dụng ít tiền nhưng lại rất hiệu quả. Dân Việt Nam mình còn nhiều người có hoàn cảnh khó khăn, xài hoang phí, không đúng thì xót lắm.
* Cách làm thương hiệu bằng bóng đá của Đồng Tâm là như vậy?
Đồng Tâm có nhiều cách làm thương hiệu khác nhau. Tất nhiên, làm bóng đá cũng giúp phát triển thương hiệu doanh nghiệp, nhưng trên cả là đóng góp cho thành tích của tỉnh nhà, cho bóng đá Việt Nam. Tôi hy vọng ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia làm thương hiệu bằng cách tài trợ, đóng góp cho bóng đá nói riêng và văn hóa – thể thao Việt Nam nói chung. Đó là trách nhiệm với xã hội.
Tôi nhớ tại một hội nghị, có người hỏi rằng có phải tôi làm từ thiện, hoạt động xã hội như vậy là để đánh bóng tên tuổi không? Tôi cười và trả lời rất thật lòng nếu thật như vậy thì cũng mong có nhiều người làm như tôi. Như thế sẽ giúp ích rất nhiều cho xã hội.
* Điều hành một đội bóng có khác một doanh nghiệp không anh?
Thực sự thì quản lý một đội bóng nó không khác gì một doanh nghiệp. Quản lý đội bóng hay doanh nghiệp đều là quản lý con người nên phương pháp thì gần như nhau. Đó là sự cương nhu tùy lúc, biết khích lệ và tạo sự gắn kết… Nói theo kiểu ông Calisto là khi nào cần làm hổ thì cứ làm hổ, khi nào cần làm mèo thì sẽ là mèo. Ông Calisto là một huấn luyện viên rất giỏi trong việc quản lý con người. Tôi học được nhiều từ ông.
Chủ tịch Hội đồng Quản trị VPF Võ Quốc Thắng (áo trắng) hy vọng mùa giải 2013 sẽ có sự thay đổi tích cực và đột biến.
Trong kinh doanh thì có lúc thuận lợi, lúc khó khăn. Ở Đồng Tâm, tập thể lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên rất gắn bó, đoàn kết và chia sẻ. Sự thành công nào cũng đều đến từ tập thể chứ không riêng của một cá nhân nào cả.
* Cụ thể ông Calisto quản lý như thế nào?
Calisto có phương pháp quản lý rất hay. Ví dụ như khả năng truyền cảm hứng cho các cầu thủ. Năm 2002, khi Việt Nam tham dự giải Tiger Cup, trong trận đấu với Myanmar, hiệp 1 Việt Nam và Myanmar hòa nhau 1-1. Nghỉ giữa hiệp, tôi đến phòng họp thăm ông Calisto và đội bóng. Tôi đã chứng kiến ông Calisto mặt mày giận dữ lấy tay đập liên tục vào ngực áo nơi có in hình lá cờ Việt Nam và quát các cầu thủ: “Các anh đá cho ai xem có biết không, 80 triệu người Việt Nam ở nhà đang nhìn vào các anh đó, các anh đá vậy không nhục hả? Các anh làm sao để về nước còn dám nhìn người hâm mộ”. Vào hiệp 2 đội tuyển Việt Nam đã lột xác hoàn toàn và ghi liền tới 3 bàn thắng. Kết quả Việt Nam thắng 4-1.
* Mỗi năm Đồng Tâm sử dụng bao nhiêu tiền cho marketing thương hiệu?
Khoảng 3-5% trong tổng chi phí của doanh nghiệp, tùy theo kế hoạch kinh doanh từng ngành hàng, từng lĩnh vực hằng năm.
Đến ông nghị thích đề án
Ông Võ Quốc Thắng từng là nghị viên Quốc hội khóa XI, do đó dễ hiểu vì sao trong các phát biểu của ông về vấn đề quốc gia – xã hội thường được ông nhắc đến. Tuy nhiên, chính trị đôi lúc không phải khô khan và chỉ là lý thuyết. Với con mắt của một nhà kinh doanh, bầu Thắng đã có những vận dụng đột phá trong kinh doanh. Tiêu biểu nhất trong số này là bộ sưu tập gạch granite lát nền Trường Sa – Hoàng Sa. Một cách kinh doanh bằng cách khơi dậy tinh thần dân tộc.
* Năm ngoái, Đồng Tâm tung ra sản phẩm gạch granite Hoàng Sa – Trường Sa, tại sao anh lại có ý tưởng này?
CEO không thể sử dụng kiểu quyết liệt, chặt chém như ở doanh nghiệp nước ngoài mà phải rỉ rả, tỉ tê.
Từ những câu chuyện thời sự về biển đảo của Việt Nam thôi. Giữa tháng 11.2011, khi báo Tuổi Trẻ phát động chương trình “Góp đá xây Trường Sa”, rồi tôi có dịp ra đón con tàu của Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam từ Trường Sa trở về, nghe anh em kỹ sư kể nhiều chuyện xúc động từ ngoài đảo thì ý tưởng này xuất hiện. Tôi bàn với anh chị em ở Đồng Tâm và mọi người cùng chung tay cho ra sản phẩm này. Đến 15.3.2012 thì thị trường đã đón nhận nó rất tốt, từ mẫu mã, chất lượng đến ý nghĩa dân tộc. Sản phẩm gồm 2 loại gạch Hoàng Sa và Trường Sa, được lát cùng nhau, như 2 vùng biển đảo này luôn nối liền, không thể tách rời trong chủ quyền của đất nước. Sắp tới Đồng Tâm sẽ tiếp tục tung ra thêm 2 dòng sản phẩm liên quan tới chủ quyền biển đảo nữa là Hoàng Sa Việt Nam và Trường Sa Việt Nam.
* Nhưng rõ ràng Đồng Tâm cũng phải tính đến hiệu quả kinh doanh?
Tất nhiên. Thực tế là dòng sản phẩm này được tiêu thụ khá tốt. Mục tiêu của Đồng Tâm đặt ra là sẽ đạt 100.000 m2 sản phẩm trong 1 năm, nhưng tính đến thời điểm này dù chưa đến 1 năm nhưng đã vượt được con số mong đợi. Chúng tôi tin rằng với 4 mẫu sản phẩm này, sản lượng sẽ đạt cả triệu m2.
* Nhiều doanh nghiệp hay nói đến vấn đề tái cấu trúc để vượt qua khủng hoảng, điều này đã được thể hiện ở Đồng Tâm như thế nào?
Với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như Đồng Tâm, làm sao ổn định tư tưởng cán bộ, công nhân viên, sắp xếp bộ máy quản lý, làm sao không để cho nhân viên nghỉ việc là điều quan trọng. Và để nhân viên ổn định, phải bán được hàng. Bán được hàng, nhà máy mới có thể sản xuất và có sản xuất thì công nhân mới có việc làm.
Để vượt qua khó khăn, ngay từ đầu năm 2012, Đồng Tâm chuẩn hóa lại hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh, truyền đạt cho người lao động tinh thần: “Mỗi nhân viên Đồng Tâm là một tham tán thương mại”. Mọi lao động đều chủ động tìm thị trường, lấy nhu cầu của thị trường, sự hài lòng của khách hàng làm tôn chỉ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Ngay sau đó, Đề án “29 ngày” được triển khai để nhân viên, cấp quản lý ở bộ phận sản xuất tham gia vào bộ phận bán hàng và ngược lại bộ phận bán hàng hoán chuyển vào sản xuất. Tôi muốn mọi người chia sẻ công việc với nhau để hiểu hơn những khó khăn vất vả của nhau. Từ đó, họ có cái nhìn thấu đáo hơn trong quá trình làm việc.
Rồi Đề án 20 “Tối ưu hóa tồn kho hệ thống” là một trong những đề án mà tôi tâm đắc nhất. Đề án này ra đời cũng chỉ là nhu cầu phải có khi doanh nghiệp cần ưu tiên giải phóng hàng tồn kho, sản xuất hợp lý và kinh doanh phải hiệu quả. Qua một năm chạy thử thì rõ ràng nó đã giúp cho Công ty rất nhiều trong công tác quản lý và xây dựng tính kế hoạch trong sản xuất, đặt hàng thương mại.
Mới đây tôi cũng đưa ra một đề án “Xây dựng mức thu nhập hiệu quả cho kinh doanh”. Có nghĩa là nhân viên kinh doanh thì có 3 tháng để thử thách và đạt mục tiêu đề ra. Nhân viên quản lý cấp trung thì có 6 tháng và nhân viên quản lý cấp cao có 9 tháng để thể hiện. Công ty chấp nhận trả lương cao, tạo mọi điều kiện cho nhân viên bán hàng, nhưng với điều kiện như vậy mà không bán được thì máy tính sẽ tự động lập trình, loại ra khỏi Công ty. Tất nhiên cũng không nên cứng nhắc như robot mà phải xem xét từng trường hợp cụ thể để có giải pháp đào tạo lại, luân chuyển, tệ nhất thì phải chấm dứt hợp đồng. Đề án này trong năm nay đang được xây dựng cho khối gián tiếp kinh doanh và khối sản xuất. Tôi muốn người lao động được tăng thu nhập và có thật nhiều động lực để tạo ra những sản phẩm đẹp, chất lượng, phục vụ người tiêu dùng.
* Có vẻ như anh là người rất thích đưa ra các đề án?
Thực ra đây chỉ là một cách gọi. Đặt những cái tên như vậy rất dễ nhớ, sẽ dễ thực hiện. Tôi có được kinh nghiệm này từ khi tham gia thành viên của Hội đồng Cải cách thủ tục hành chính của Chính phủ (Đề án 30). Công việc giải quyết cụ thể, đúng vấn đề tồn tại nhức nhối, tên gọi dễ hiểu, dễ nhớ. Thấy hay thì mình phải học hỏi.
* Năm 2012 vừa qua doanh thu và lợi nhuận của Đồng Tâm là như thế nào?
Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận năm 2012 đã được Đại hội Cổ đông thông qua với chỉ tiêu doanh thu thuần là 1.200 tỉ đồng, lợi nhuận sau thuế là 10 tỉ đồng.
Kết quả kinh doanh năm 2012, doanh thu thuần thực hiện đạt khoảng 1.000 tỉ đồng, trong đó chủ yếu mang lại từ ngành vật liệu xây dựng như gạch, ngói, sơn, cửa nhựa và cột móng bê-tông. Đối với bất động sản, do tình hình khó khăn chung của thị trường, đã làm cho doanh thu của ngành này không đạt được chỉ tiêu. Nếu như không bị ảnh hưởng từ ngành bất động sản thì lợi nhuận sau thuế của Công ty đạt khoảng 36 tỉ đồng (đạt 360% kế hoạch).
Như vậy, so với chỉ tiêu ngành hàng thì đạt, riêng kinh doanh bất động sản không đạt chỉ tiêu. Mà cái này ai cũng biết rồi, tình hình chung.
Về cơ cấu khách hàng thì khoảng 30% doanh thu đến từ doanh nghiệp và 70% đến từ bán lẻ.
* Khi khó khăn, nhiều doanh nghiệp quay về lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, tại sao Đồng Tâm vẫn tiếp tục đầu tư vào Cảng Quốc tế Long An? Mới đây Đồng Tâm còn mua lại phần vốn của VinaCapital trong dự án này?
Tôi là người làm việc hay nhìn xa và luôn vì cái chung, không chỉ nghĩ cho hôm nay mà là tương lai, lâu dài về sau. Tôi rất tâm đắc với dự án phát triển kinh tế vùng hạ tỉnh Long An. Do tình hình kinh tế chung, dự án phải kéo dài, việc VinaCapital không tham gia đầu tư lâu dài là lẽ tất nhiên. VinaCapital không tham gia dự án nên Đồng Tâm phải chấp nhận mua lại phần vốn góp với giá hợp lý.
Cụm dự án của chúng tôi phụ thuộc rất lớn vào điều kiện khai thác sông Soài Rạp. Kế hoạch đầu tư Cảng Long An phải đi theo kế hoạch nạo vét sông Soài Rạp của Chính phủ. Ngày 24.11.2012, dự án nạo vét sông Soài Rạp của Chính phủ đã được khởi công, hứa hẹn nhiều phát triển cho kinh tế cảng. Chúng tôi đang gấp rút hoàn thành thủ tục và hồ sơ cần thiết để khởi công xây dựng bến cảng hàng hóa trong năm nay, có thể tiếp nhận tàu có trọng tải đến 30.000 tấn.
Việc đầu tư này là bắt buộc để kết hợp phát triển các khu công nghiệp, khu kho vận và dịch vụ cảng mà Đồng Tâm đang đầu tư tại Tân Tập, Cần Giuộc, cũng như tại Cần Đước, Long An. Nếu không có cảng, phát triển giao thông đường thủy thì các khu công nghiệp, khu kho vận cũng không thể hoạt động. Ngược lại, nếu chỉ đầu tư cảng thì không đảm bảo thu hồi vốn. Khi Cảng Long An hoạt động thì đây là nơi tập trung hàng hóa nội địa của Long An, các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long và là cửa ngõ giao thương trực tiếp từ Long An đi quốc tế.
Doanh thu của Đồng Tâm trong lĩnh vực vật liệu xây dựng chủ yếu tới từ bán lẻ
* Đâu là chiến lược tăng trưởng của Đồng Tâm trong thời gian tới?
Chiến lược phát triển kinh doanh của Đồng Tâm trong 5 năm được Hội đồng Quản trị xây dựng và thông qua Đại hội đồng Cổ đông từ năm 2010 (2010-2015) đến nay đã đi được nửa đoạn đường. Hội đồng Quản trị – Ban Điều hành Đồng Tâm cũng đã kịp thời điều chỉnh các hành động cho phù hợp tình hình, vẫn đảm bảo không xa rời mục tiêu ban đầu. Thời gian qua, do nhiều yếu tố khách quan lẫn chủ quan, hàng loạt dự án của Đồng Tâm bị hoãn, thì đến quý I/2013 chúng tôi đã có kế hoạch tái khởi động những dự án quan trọng để phục vụ cho việc đạt mục tiêu chiến lược 5 năm, làm tiền đề phát triển đến 2020.
Với chiến lược tăng trưởng của Công ty và tình hình lạc quan của nền kinh tế trong thời gian sắp tới, Hội đồng Quản trị dự kiến trình Đại hội Cổ đông thông qua chỉ tiêu năm 2013 là doanh thu kế hoạch đạt 1.800 tỉ đồng và lợi nhuận sau thuế 120 tỉ đồng.
Chuyện không của riêng Thắng
Đồng Tâm là một trong những doanh nghiệp thuê CEO ngọai đầu tiên ở Việt Nam. Tháng 8.2008, ông Etienne Lucien Laude, người Pháp chính thức về làm Tổng Giám đốc của Đồng Tâm. Ông Laude trước đó là Giám đốc Chất lượng Hệ thống Tiêu chuẩn Kỹ thuật khu vực châu Á – Thái Bình Dương của Tập đoàn Schneider Electric. Ngoài Tổng Giám đốc người Pháp, năm 2008 một Phó Tổng Giám đốc phụ trách lĩnh vực bất động sản người nước ngoài cũng đã cập bến Đồng Tâm: kiến trúc sư người Nhật Seiji Suzuki, có 30 năm làm quản lý tại Nhật và Mỹ. Tuy nhiên, năm 2010, 2 lãnh đạo người nước ngoài này đều đã thôi việc ở Đồng Tâm.
Câu chuyện của Đồng Tâm này đặt ra một vấn đề giữa ông chủ và người điều hành tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đó là việc can thiệp quá sâu vào công việc điều hành của các CEO.
* Nhiều người nói rằng ông Thắng chỉ hợp với vai trò là ông chủ chứ không hợp với việc điều hành, anh nghĩ sao về ý kiến này?
Thực ra nói thì ai nói cũng nói được. Tuy nhiên đi vào công việc là không đơn giản chút nào. Ở Việt Nam kiếm CEO phù hợp văn hóa doanh nghiệp và tập quán kinh doanh của người Việt là hơi khó nên nhiều ông chủ thường kiêm luôn chức này. Tôi đã thay đổi tư tưởng và là một trong những người tiên phong trong việc thuê CEO và cả CEO ngoại. Tuy nhiên, doanh nghiệp Việt Nam không như các công ty nước ngoài, nên CEO phải hiểu cả văn hóa của doanh nghiệp, không thể sử dụng kiểu quyết liệt, chặt chém như ở doanh nghiệp nước ngoài mà phải rỉ rả, tỉ tê, dùng tình mà thu thập nhân tâm. CEO cũng phải cần đắc nhân tâm chứ không chỉ là ông chủ. Một CEO giỏi phải là người biết nghĩ vì cái chung, làm được việc, mang lại hiệu quả.
CEO cũng phải cần đắc nhân tâm chứ không chỉ là ông chủ. Một CEO giỏi phải là người biết nghĩ vì cái chung, làm được việc, mang lại hiệu quả.
* Vậy có nghĩa là vị CEO ngoại mà Đồng Tâm thuê không làm được việc?
Nói chung là phương pháp điều hành không thích nghi với văn hóa Công ty. Đương nhiên mình cũng học được một số cái được, nhưng cái được này so với chi phí bỏ ra thì không xứng đáng.
* Tại Việt Nam, đâu là đối thủ cạnh tranh của Đồng Tâm?
Đồng Tâm có rất nhiều dòng sản phẩm nên tìm ra một đối thủ thì rất khó. Ngay như sản phẩm gạch, đối thủ của Đồng Tâm cũng rất nhiều và không chỉ là các doanh nghiệp trong nước. Quan điểm của tôi, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Đồng Tâm chính là chúng tôi. Tạo ra những sản phẩm chất lượng tốt nhất, mẫu mã đẹp nhất và giá cả hợp lý phù hợp túi tiền người tiêu dùng, mang lại dịch vụ tốt nhất, đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước là mục tiêu Đồng Tâm luôn hướng tới. Tuy thời gian qua, tình hình thị trường nhà đất gặp nhiều khó khăn, nhưng doanh số ngành hàng vật liệu xây dựng của Đồng Tâm giảm không đáng kể. Tuy nhiên, nếu 3 năm liên tục không phát triển đồng nghĩa với không đạt yêu cầu.
Theo cách tư duy đối thủ cạnh tranh của Đồng Tâm chính là Đồng Tâm, trong thời gian qua, chúng tôi đã cho ra đời những sản phẩm mà đồng nghiệp trong và ngoài nước chưa làm được.
* Nhưng cạnh tranh từ bên ngoài cũng rất căng thẳng. Ví dụ, gạch Trung Quốc khi vào Việt Nam phải chịu thuế nhập khẩu rất cao (20-40%) nhưng các công ty gạch của Việt Nam vẫn cạnh tranh không lại?
Thực ra môi trường kinh doanh của Việt Nam gây bất lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng của Việt Nam, mà hiện nay chính là sản phẩm từ Trung Quốc. Tôi đã đi tham quan và tìm hiểu rất sâu về sản phẩm của Trung Quốc. Cũng có nhiều sản phẩm đẹp, chất lượng như của chúng tôi, giá cũng bằng hoặc cao hơn nhiều lần. Sản phẩm từ Trung Quốc nhiều giá, nhiều chất lượng, không rõ nguồn gốc, giá muốn loại nào cũng có. Việc sản phẩm Trung Quốc hiện nhập khẩu qua Việt Nam ào ạt như hiện nay, trong khi chúng ta chưa có hàng rào kỹ thuật cần thiết để hạn chế những sản phẩm kém chất lượng. Người tiêu dùng nhận thấy giá rẻ, hợp túi tiền nhưng không thể kiểm định chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, sản phẩm không có địa chỉ bảo hành trong và ngoài nước, chưa kể đến yếu tố hàng nhập lậu, hàng nhái.
* Có vẻ như Đồng Tâm đang bị kẹt khi không thể trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp so với hàng Trung Quốc trong khi cũng không đủ tiềm lực đầu tư để cung cấp sản phẩm cao cấp khi so sánh với các sản phẩm ngoại nhập từ Ý hoặc Tây Ban Nha?
Thực ra, định vị của Đồng Tâm là sản phẩm đi theo hướng chất lượng cao, giá cả hợp lý. Việc có những dòng sản phẩm giá thấp chỉ để làm phong phú hơn, đáp ứng được nhiều hơn nhu cầu khách hàng. Việc nói sản phẩm của Đồng Tâm không bằng sản phẩm của Ý hay Tây Ban Nha là tôi không đồng ý. Nếu nhận định này cách đây 20 năm thì có thể, chứ 15 năm trở lại đây hàng hóa của chúng tôi so với hàng của Tây Ban Nha, Ý chẳng có khác biệt gì.
Gạch bông vẫn được duy trì vì là sản phẩm truyền thống của Đồng Tâm. Khá bất ngờ thị trường trong nước không chuộng lắm vì cho rằng chỉ có những ngôi nhà cổ sử dụng thì thị trường châu Âu lại rất hút. Dòng sản phẩm này là lao động thủ công, cần sự tỉ mỉ, chi tiết và người thợ có chuyên môn tay nghề cao, được đào tạo ít nhất từ 6-12 tháng. Do đó, giá cả cũng tương xứng với giá trị.
* Bài toán nợ vay và lãi vay đang khiến rất nhiều doanh nghiệp đau đầu, anh giải quyết vấn đề này như thế nào?
(Trầm ngâm giây lát). Đúng là trong thời gian qua Đồng Tâm cũng như nhiều doanh nghiệp khác đã phải xoay xở vất vả, một mặt trả lãi suất ngân hàng, mặt khác phải tìm cách giải phóng hàng tồn kho, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Liên tiếp 3 năm (2010-2012) doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, chúng tôi cũng cảm ơn Chính phủ đã có những giải pháp giải cứu doanh nghiệp kịp thời, như giãn nộp thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp, phân loại nợ đối với nợ được điều chỉnh kỳ hạn trả nợ và lãi vốn vay, gia hạn nợ… Nhờ đó, Đồng Tâm cũng như các doanh nghiệp khác đã kịp thời sắp xếp cơ cấu các khoản nợ vay với ngân hàng phù hợp từng dự án và kế hoạch sản xuất – kinh doanh.
* Tại Việt Nam đang có xu hướng nhiều ông chủ bán doanh nghiệp của mình, anh quan niệm thế nào về việc này?
Tùy theo loại hình doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu bán có lời thì bán thôi. Bán làm cái khác tốt hơn hoặc mua cái cũ rồi phát triển…
* Nếu Đồng Tâm được một đối tác hỏi mua, anh sẽ ứng xử như thế nào với tình huống này?
Đồng Tâm không có nhu cầu này, Đồng Tâm xây dựng thương hiệu cho lâu dài chứ không dựng lên cho nổi rồi bán kiếm lời. Đồng Tâm là tài sản chung của tập thể cán bộ, công nhân viên, là niềm tự hào của thương hiệu Việt. Sau này, tôi lớn tuổi không còn làm nữa thì để lại cho thế hệ kế tiếp.
Nếu có đối tác muốn hợp tác, bắt tay cùng làm thì Đồng Tâm hoan nghênh, còn mua bán để đầu cơ hoặc muốn mua đứt Đồng Tâm thì câu trả lời luôn là “Không”.
* Đồng Tâm có kế hoạch gọi vốn bằng kiểu hợp tác này không?
Gọi thì tất nhiên sẽ gọi. Hiện tại, chúng tôi đã hợp tác với rất nhiều đối tác có uy tín trên thị trường nước ngoài, triển khai những dự án tại Long An, như Tập đoàn Kobelco, Tập đoàn Aso (Nhật). Sắp tới, chúng tôi sẽ ký tiếp nhiều hợp đồng với các lĩnh vực khác nhau nữa. Hợp tác hay liên doanh tất nhiên đều phải trên tinh thần cùng có lợi và cùng phát triển.
