Nội Dung Chính
Suy nghĩ thông thường, các công ty càng lớn, đã thiết lập các hệ thống quản lý, quy trình chặt chẽ thì càng khó đổi mới sáng tạo (ĐMST). Tuy nhiên, họ lại có khả năng thực thi hoàn hảo hơn các sáng kiến tốt và tối ưu hoá các ĐMST hơn so các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
McKinsey chia sẻ các nhân tố quan trọng nhất của ĐMST ở các tập đoàn lớn.
Không có công thức nào
McKinsey mất nhiều năm với hàng trăm cuộc phỏng vấn sâu, hội thảo, điều tra… với khoảng 2.500 cán bộ quản lý của hơn 300 tập đoàn lớn ở nhiều ngành và nhiều quốc gia để tìm kiếm một công thức thành công về ĐMST. Tuy nhiên, họ không tìm ra được một công thức cô đặc nào, ngoài tám thành tố đã đóng góp nhiều đến sự thành công của các công ty lớn khi vận hành các ĐMST từ sản phẩm, quy trình tới mô hình kinh doanh.
Tám thành tố này, trong nhiều tình huống, có thể đan xen, chồng lấp lên nhau vì quá trình ĐMST đòi hỏi nhiều thực hành và quy trình đan cài trong việc cấu trúc, tổ chức và thúc đẩy thực thi. Về cơ bản, có thể chia các thành tố này thành hai nhóm: nhóm bốn thành tố đầu tiên mang tính chiến lược và sáng tạo từ bản chất, giúp đặt ra và ưu tiên hoá các thuật ngữ và các điều kiện để giúp ĐMST sống sót. Trong khi đó, nhóm bốn thành tố còn lại giải quyết việc tổ chức và giúp ĐMST có thể được tiếp tục một cách thường xuyên nhằm tạo ra những giá trị cần thiết để đóng góp tới kết quả thực thi tổng thể.
Không có một công thức nào được chứng minh về quy luật thành công cho ĐMST, nhưng các chuyên gia McKinsey cho rằng, nếu các tập đoàn lớn xem xét và ứng dụng tám thành tố này, trong bối cảnh, văn hoá, năng lực công ty và dám chấp nhận rủi ro – họ sẽ có nhiều cơ hội để cải tiến và không bỏ lỡ ĐMST.
Bốn thành tố chiến lược
Một câu nói của cố Tổng thống Mỹ John F. Kennedy với khát vọng mạnh mẽ năm 1962 về việc người Mỹ cần “tới được mặt trăng trong thập kỷ này”, đã tạo ra động lực cho một quốc gia đạt tới những đỉnh cao về sáng tạo mà trước đó chưa từng nghĩ tới, McKinsey cho rằng, thành tố chiến lược quan trọng đầu tiên chính là Khát vọng.
Một tầm nhìn xa, thậm chí có thể rất lâu mới với tới được, có thể là một tác nhân quan trọng để dẫn đến những kết quả rất hiện thực. Tuy nhiên, ngay từ thành tố đầu tiên này, đã là một trở ngại lớn. Vì khát vọng ĐMST thôi thì chưa đủ, mà cần được chia nhỏ thành những kế hoạch chiến lược nhiều giai đoạn và biến nó thành những mục tiêu hợp lý hơn. Ví dụ Lantmännen, một tập đoàn nông nghiệp lớn của Na Uy bị thách thức bởi ĐMST không có định hướng, cuối cùng, họ đã phải tạo ra một tầm nhìn mang tính khát vọng cùng với kế hoạch chiến lược liên đới chặt chẽ, với các mục tiêu kinh doanh và đề ra mức tăng trưởng 6% cho kinh doanh cốt lõi và 2% tăng trưởng trong các dự án đầu tư mạo hiểm về nông nghiệp hữu cơ. Kết quả là mức tăng trưởng hàng năm của hãng đã từ 4 lên 13% cùng với sự ra đời của nhiều thương hiệu mới thành công. Chỉ trong vòng bốn năm sau đó, Lantmännen đã dẫn đầu thị trường trong ngành thực phẩm chế biến trước và tạo ra một phân khúc cao cấp mới hoàn toàn trong thị trường này.
Thành tố chiến lược thứ hai là Lựa chọn. Lựa chọn ý tưởng nào trong số đã có để hỗ trợ và nhân rộng lại còn khó hơn với những tập đoàn lớn. Việc này trở thành vấn đề tiềm ẩn rủi ro, nhất là trong giai đoạn thị trường đang chuyển hướng, xu hướng thay đổi. Đây là lúc các doanh nghiệp cần phải biết cách loại bỏ những gì không hứa hẹn và tập trung vào các cơ hội rõ ràng hơn.
ĐMST cũng đòi hỏi những sự thật ngầm hiểu khác biệt và có thể hành động được – đây là điều làm khách hàng thích thú và cũng tạo ra những ngành hàng mới khác cũng như tạo ra sự vận động của thị trường. Nhưng các công ty đã làm thế nào để tạo ra những điều đó. Đây chính là thành tố chiến lược thứ ba: Khám phá. Thông thường, quá trình khám phá sự thật ngầm hiểu sẽ vượt ra khỏi những đường biên của một công ty và cần sự liên kết với các đối tác để tìm ra được những sự thật ngầm hiểu.
Thành tố chiến lược cuối cùng là Tiến hoá. Các ĐMST về mô hình kinh doanh – những thứ thay đổi kinh tế học của chuỗi giá trị, đa dạng hoá các dòng lợi nhuận và/hoặc điều chỉnh các mô hình giao nhận – đã luôn là một phần quan trọng sống còn của các danh mục ĐMST.
Vì thế, khi có những xu hướng thay đổi về công nghệ hay những yếu tố mới mẻ thì các mô hình kinh doanh cũng luôn cần sự tiến hoá. Để làm được như thế, các doanh nghiệp cần liên tục xem xét để định lại giá trị về định vị chuỗi giá trị của họ, xem xét thay đổi để tạo ra những giá trị lớn hơn cho những nhóm khách hàng ưu tiên cũng như những khách hàng mới. Một ví dụ điển hình là Amazon thay đổi mô hình kinh doanh hay các báo chí truyền thống đang phải điện tử hoá, để có những cách thức quảng cáo hay có lợi nhuận khác biệt xa với những tưởng tượng trước đó.
Bốn thành tố thực thi
Một trong những thành tố thực thi quan trọng là Gia tốc. Để việc này diễn ra được hiệu quả, bên cạnh việc duy trì những thủ tục hành chính thì vẫn cần phải cân bằng với việc xem xét cho quyền quyết định gấp, “xé rào”… trong việc hợp tác liên chức năng cũng như trong quá trình kiểm thử các sản phẩm, quy trình… sáng tạo với khách hàng, đối tác…
Bên cạnh đó là thành tố về Quy mô nói đến quy mô thị trường với những ĐMST. Ví dụ như nếu làm về những ứng dụng di động thì có thể dùng cho các thị trường ngách, trong khi đó các mạng xã hội thì có thể mở rộng tới khách hàng toàn cầu. Với những quy mô thị trường khác nhau thì các nguồn lực, năng lực, sự chuẩn bị về cơ sở sản xuất, nhà cung ứng, nhà phân phối và những yếu tố khác… đều cần chuẩn bị để có thể thực thi được nhanh chóng và toàn chuỗi.
Thành tố thứ ba là Mở rộng. Thông thường, các ĐMST thường được cho là sẽ đòi hỏi các cộng tác bên ngoài, ra ngoài khuôn khổ biên giới hay phạm vi công ty. Việc mở rộng hợp tác với bên ngoài, khai thác các nguồn nhân tài và kỹ năng từ các đối tác cộng tác khác có thể giúp đẩy nhanh ĐMST và tìm ra những cách thức mới để tạo giá trị cho các khách hàng và các hệ sinh thái đối tác.
Thành tố cuối cùng quan trọng trong giai đoạn thực thi là Huy động. Làm cách nào để các công ty lớn có thể khuyến khích, hỗ trợ, khen thưởng các tư duy và hành động ĐMST trong các nhóm nhân sự đúng được? Đó là nhờ họ đã bắt đầu với chính thành tố đầu tiên được nhắc đến trong số tám thành tố quan trọng này: Với Khát vọng – chính Khát vọng nối kết được cả ĐMST, chiến lược và thực thi. Khi một công ty đặt ra được những mục tiêu kinh doanh cho ĐMST và xác định được các không gian thị trường, tư duy của họ sẽ tập trung hơn.
Các tập đoàn lớn không dễ dàng tái phát minh chính họ như những nhà ĐMST dẫn đầu khi họ phải đối mặt với quán tính quá nặng nề cũng như các yếu tố về văn hoá tổ chức. Tuy nhiên, bất kỳ tập đoàn nào có thể nghiên cứu kỹ lại các thành tố tối quan trọng nêu trên và tư duy cách ứng dụng, họ sẽ tìm ra được cách thức hiệu quả nhất để ĐMST.
