Nội Dung Chính
Người viết là ba chuyên gia của công ty tư vấn chiến lược McKinsey. Marla Capozzi là chuyên gia cao cấp tại McKinsey Boston; John Horn là chuyên gia cao cấp tại McKinsey Washington, DC; và Ari Kellen là Giám đốc McKinsey New Jersey.
Bạn nghĩ mình đã làm đủ mọi thứ: nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng, cho khách hàng dùng thử, thí nghiệm ý tưởng mới, xây dựng mô hình tài chính chi tiết và kế hoạch marketing hoành tráng. Nhưng sản phẩm ra lò vẫn thất bại. Vậy còn thiếu cái gì?
Một từ: “Đối thủ”. Doanh nghiệp khi ra quyết định phát triển hoặc tung ra sản phẩm mới thường lại không để ý tới các động thái của đối thủ. Hơn nữa, những động thái này nhiều khi lại âm thầm và khó phát hiện.
Ví dụ như đối thủ đẩy mạnh chiết khấu để khách hàng mua thật nhiều sản phẩm của họ về dùng dần chứ không thử dùng hàng của bạn, hăm dọa nhà phân phối để đẩy hàng của bạn khỏi kệ hay bắt chước dịch vụ của bạn để giữ chân khách.
Tiếc là trong không khí cạnh tranh quyết liệt, các bên gần như không thể nhận diễn các nguy cơ như thế, vì xu hướng bỏ sót mất đối thủ đã ăn chặt vào hành vi con người. Đó là một trong vài chục “bias” (tạm dịch chưa thoát hết nghĩa: “thiên kiến”) tự nhiên của con người (cùng với lạc quan thái quá và tự tin quá mức) vẫn ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định chiến lược.
Trận thứ nhất: Sản phẩm
Đội ngũ phát triển của công ty điện tử tiêu dùng S. đang tranh luận xem nên tích hợp bộ phận và tính năng gì vào thế hệ tiếp theo của một sản phẩm quan trọng. Sản phẩm này khi ra đời (dự tính phát hành trước kỳ nghỉ lễ) sẽ là một bước cải thiện đáng kể và ảnh hưởng tới vài thế hệ sản phẩm tiếp theo.
Để biết sản phẩm sẽ bị cạnh tranh như thế nào, công ty S. tổ chức một game “chiến tranh” thật chi tiết. Trong 3 ngày liền, các đội từ nhiều bộ phận khác nhau như thiết kế sản phẩm, marketing và bán hàng, và quản lý chuỗi cung đóng vai quan chức của công ty S và của một đối thủ hàng đầu. Họ tham gia vào một seri các trò chơi đại diện cho ba kỳ nghỉ liên tục.
Doanh nghiệp khi ra quyết định phát triển hoặc tung ra sản phẩm mới thường lại không để ý tới các động thái của đối thủ.
Đối sách của đội “đối thủ” rất đáng chú ý, vì nó giúp nhận diện một vài tính năng và công nghệ mới mà đối thủ sẽ tích hợp vào sản phẩm của họ. Dù không có gì chắc đối thủ sẽ hành động như vậy, nhưng sự chuẩn bị chi tiết của công ty giúp đảm bảo cả hai đội chơi sẽ hành xử y như thật. Hơn nữa, nếu đối thủ tư duy đúng theo hướng mà trò chơi tiến triển, những điều chỉnh về sản phẩm và thị trường sẽ là rất quan trọng, đòi hỏi công ty S. phải phản ứng nhanh nhạy và quyết đoán.
Nhờ quan sát nhân viên “chiến đấu”, công ty phát hiện thấy mình có thể làm nhiều thứ để tận dụng các sáng kiến như tìm đối tác, đặt cược vào các công nghệ đặc biệt, và hướng đến một bộ phận người tiêu dùng đầy hấp dẫn mà chưa ai khai phá, sau này có thể trở thành nền tảng phát triển của công ty.
Cuối cùng, nhiều dự đoán rút ra từ “trò chơi” trở thành hiện thực, và khi đối thủ hành động thì công ty S. đã “đón lõng” rồi. Sản phẩm mới của S. trở thành trào lưu trong mắt người tiêu dùng và S. bán được nhiều hàng hơn đối thủ trong suốt ba kỳ nghỉ lễ sau đó.
Một bài học nữa từ “trò chơi chiến tranh” là không phải lúc nào cũng cần công nghệ mới nhất mới có thể thỏa mãn được mong muốn của người tiêu dùng. Trong một số trường hợp, công nghệ cũ hơn (và rẻ hơn) là quá đủ rồi. S. đã chuyển bài học này thành lợi thế thiết kế và định giá sản phẩm.
Trận thứ hai: Danh mục sản phẩm
“Trò chơi chiến tranh” còn giúp công ty phát triển và triển khai danh mục sản phẩm của mình tốt hơn giữa các vùng địa lý và các nhóm khách hàng. Ví dụ như lãnh đạo của công ty L. muốn hiểu hơn về tác động của cạnh tranh tới mô hình kinh doanh Doanh nghiệp-Doanh nghiệp (B2B) của L..
Nhiều năm qua công ty đã bán nhiều loại TV đặc chủng cho các chuỗi khách sạn với nhiều khoảng giá khác nhau. (So với TV cho người tiêu dùng, TV cho khách sạn bền hơn, có thêm các tính năng phần mềm, và trong một số trường hợp tiết kiệm năng lượng hơn).
“Trò chơi chiến tranh” còn giúp công ty phát triển và triển khai danh mục sản phẩm của mình tốt hơn giữa các vùng địa lý và các nhóm khách hàng
Dù vậy gần đây các đối thủ mới bắt đầu thâm nhập thị trường và cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Để hiểu tình hình mới tác động thế nào tới danh mục sản phẩm và vị thế thị trường của công ty, L. lập ra bốn đội chơi, mỗi đội đại diện cho một đối thủ trên thị trường, và tiến hành một chuỗi các game “chiến tranh” với họ.
Kết quả cho thấy nguy cơ đáng ngại hơn so với công ty L. vẫn nghĩ. Đáng chú ý, một số game còn nhanh chóng biến thành “chiến tranh về giá” gây tổn hại cho cả đôi bên.
Rút cục, lãnh đạo công ty L. hiểu rằng phải nhanh chóng điều chỉnh dòng TV cao cấp để phù hợp với các khách sạn rẻ tiền hơn vì các đối thủ cũng đang mạnh tay chiết khấu để dành thị phần. Nếu công ty duy trì chính sách giá hiện nay, lợi nhuận ắt sẽ tuột dốc không phanh.
Bên cạnh đó, công ty L. quyết định từ bỏ một số phân khúc mà trước đó công ty vẫn theo đuổi quyết liệt, chủ yếu là những phân khúc cạnh tranh về giá. Công ty L. chuyển hướng tập trung nguồn lực công nghệ và marketing vào các khách sạn hạng trung.
Ở phân khúc này, công ty có thể tạo ra được khác biệt so với sản phẩm và dịch vụ hiện hành, và tạo ra thêm giá trị cho khách hàng (ví dụ như giúp khách sạn kiếm thêm doanh thu từ các kênh trả tiền).
Không dừng lại ở đó, công ty L. còn thiết lập mối quan hệ đối tác với thêm nhiều công ty nữa trong chuỗi cung ứng. Các đối tác này lại quay lại củng cố thêm cho chiến lược mà công ty đã lựa chọn.
