Nội Dung Chính
Tại sao phải tái định vị khi thương hiệu đã “định vị” cho mình một hướng đi, đã xác định cho mình chiến lược khác biệt hóa bền vững?
Có rất nhiều lý do. Một trong những lý do quan trọng nhất là môi trường kinh doanh ngày nay đang thay đổi rất nhanh. Trong một thế giới phẳng, một lý thuyết hôm qua đang đúng, hôm sau cần phải điểu chỉnh mới theo kịp thực tế. Một thương hiệu có thể năm trước đang trong top dẫn đầu thị trường, năm sau có thể đã biến mất.
Từ vị thế là thương hiệu số một trong ngành máy ảnh (dùng phim), chỉ vì không đi kịp theo xu thế của máy ảnh kỹ thuật số, ngày nay thương hiệu lừng lẫy Kodak đã gần như biến mất.
Cách đây khoảng ba năm, Nokia là thương hiệu thống trị gần như tuyệt đối thị trường điện thoại di động. Khủng hoảng đến rất nhanh. Cuối năm 2012, Nokia đã phải bán cả trụ sở chính tại Phần Lan để có tiền đối phó với đà tụt dốc không phanh về vị thế thương hiệu của mình. Lý do chính là Nokia đã không kịp “tái định vị” để trở thành thương hiệu dẫn đầu trên phân khúc smartphone, sân chơi vô cùng béo bở giờ đây gần như đã là lãnh địa riêng của Iphone, Samsung và một phần nào đó là Blackberry.
Đúng như ông tổ marketing Philip Kotler đã nhận đinh: “Không có định vị nào thích hợp mãi mãi”.
Từ sai lầm lịch sử của Coka
Tương tự, sai lầm về tái định vị của Coca Cola với chiến dịch tung sản phẩm mới New Coke đã trở thành bài học kinh điển.
Năm 1985, Coca Cola đã dành 4 triệu đôla để tiến hành một cuộc thử nghiệm hương vị cho sản phẩm New Coke với sự tham gia của 200.000 người tại các thành phố lớn của nước Mỹ. Theo đó người tham gia sẽ được uống thử các lon Coke mới (New Coke) không đề tên sản phẩm trên lon (Trong tiếng Anh gọi là Blind test). Kết quả nghiên cứu cho thấy người tiêu dùng thích sản phẩm mới này hơn loại Coke cũ và Pepsi vì New Coke có vị ngọt hơn. Có được phản hồi tích cực này, New Coke đã được tung ra thị trường thay thế loại Coke cũ với hi vọng đánh dấu một cột mốc phát triển mới cho Coca Cola. Tuy nhiên, ngay sau khi ra mắt New Coke, đại bản doanh của Coca Cola nhận được khoảng 6.000 cú điện thoại phàn nàn mỗi ngày từ phía khách hàng là họ không có hứng thú với New Coke và mong muốn được uống loại Coca cũ truyền thống trước đây. Doanh số giảm mạnh và kết quả là tất cả sản phẩm New Coke bị thu hồi chỉ sau vỏn vẹn 2 tháng.
Người Mỹ uống Coke không phải do vị ngon hơn Pepsi. Họ coi Coke là văn hóa Mỹ, là giá trị tinh thần Mỹ. Thật ngạc nhiên, một thương hiệu khủng như Coca lại không hiểu được họ đang có một thứ vô giá của thương hiệu: thương hiệu đã trở thành biểu tượng văn hóa. Đi xa giá trị cốt lõi này, không có gì lạ khi New Coke bị phản đổi dữ dội như vậy.
Đến thất bại của Li Ning
Được thành lập vào năm 1989 bởi huấn luyện viên thể dục cùng tên, Li Ning đã nhanh chóng khẳng định vững chắc vị trí số 2 trên thị trường giày và quần áo thể thao Trung Quốc, chỉ sau Nike và trên cả Adidas.Doanh thu và lợi nhuận của Li Ning đã tăng liên tục cho tới năm 2010 – năm hãng đạt 1,5 tỷ USD và lợi nhuận sau thuế hơn 170 triệu USD.
Nhưng chiến dịch tái định vị thương hiệu của công ty vào giữa năm 2010 đã vi phạm quy luật nhận thức thương hiệu trong tâm tró khách hàng: mỗi thương hiệu đều đã ‘đóng đinh’ về một liên tưởng thương hiệu cụ thể. Mỗi khi Li Ning đã có định vị mình là thương hiệu trân phân khúc tầm trung, rất khó để bắt khách hàng nghĩ rằng giờ đây Li Ning đã là thương hiệu thể thao dành cho phân khúc cao cấp.
Cùng với việc thay đổi logo và một chiến dịch quảng cáo mới, Li Ning tăng giá hàng bán và bắt đầu chuyển trọng tâm phân phối hàng từ các thị trường cấp thấp lên những đô thị sầm uất như Bắc Kinh và Thượng Hải.
Cách làm này, chẳng may, lại không thể thu hút được đối tượng khách hàng trẻ vốn rất quan tâm tới dấu ấn thương hiệu – những người sẵn sàng chi thêm tiền để mua hàng của Nike hay Adidas.
Phản ứng của thị trường rất tiêu cực. Trái ngược hẳn với mức tăng trưởng đều đặn 30% hàng năm, doanh thu của hãng giảm sút nghiêm trọng và giá cổ phiếu giảm 30%. Rõ ràng, Li Ning đã thất bại khi cố gắng dịch chuyển từ hình ảnh “bình dân” sang hình ảnh “sang trọng” vốn đã bị Nike và Adidas thống trị trong tâm trí khách hàng. Với nỗ lực tái định vị này, Li Ning đã bất lực trong việc hiện thực hóa câu slogan của họ “Everything is possible” (Mọi thứ đều có thể).
Và câu chuyện của các thương hiệu Việt
Tại Việt Nam, Mai Linh đã rất thành công khi định vị họ là thương hiệu taxi hàng đầu. Trong nhiều năm, Mai Linh luôn là thương hiệu TOM (được nhắc đến đầu tiên) trong tâm trí khách hàng trên phân khúc dịch vụ vận tải taxi.
Cuối năm 2012, Mai Linh gây bất ngờ cho tất cả với tuyên bố đang trên bờ vực phá sản. Nguyên nhân chính cho tình trạng tồi tệ này là do thương hiệu taxi số một Việt Nam đầu tư dàn trải ngoài ngành nghề cốt lõi, nhất là vào sân chơi bất động sản. Thực ra ở góc nhìn thương hiệu đơn thuần, Mai Linh vẫ là thương hiệu Taxi dẫn đầu trong hầu hết suy nghĩ của khách hàng. Có lẽ đây là “tài sản” đáng giá nhất mà họ có được để hy vọng vào một cuộc “vượt vũ môn” đầy chông gai trước mắt.
“Nếu Mai Linh chỉ tập trung vào taxi thì Vinasun khó có thể theo kịp”, ông Đặng Phước Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Vinasun, thừa nhận.
Tái định vị thương hiệu, ngoài mục đích tư làm mới và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để theo kịp các thay đổi của thị trường, còn có mục đích mở rộng ngành nghề kinh doanh. Đến đây, câu chuyện “tái định vị thương hiệu” thường liên quan mật thiết đến cái bẫy “mở rộng thương hiệu”. Và FPT cũng là một ví dụ rất điển hình.
Nói đến cái tên FPT, người tiêu dùng nghĩ ngay đến thương hiệu ngành IT số một Việt Nam. Quá khứ đúng là như vậy. Nhưng sau một thời gian theo đuổi nhiều ngành nghề khác nhau, FPT đã “tái định vị” họ trở thành một thương hiệu đa ngành nghề. Cơ cấu doanh thu năm 2011 cho thấy nhóm sản phẩm cốt lõi ICT (công nghệ thông tin và viễn thông) chỉ còn chiếm 41% trong cơ cấu doanh số của FPT. Và 59% còn lại đến từ các hoạt động thương mại và phân phối các sản phẩm khác nhau. Có thể đây là lý do cuối năm 2010, trong số 178 doanh nghiệp đang niêm yết tại Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM, FPT xếp vào nhóm “bán buôn máy móc và thiết bị phụ tùng”.
Trong cuốn sách “Tập trung để khác biệt”, cây đại thụ Marketing Al Ries đưa ra những ví dụ về thất bại của những tập đoàn nổi tiếng thế giới do mất tập trung trong định hướng chiến lược kinh doanh. Ông khẳng định: chỉ có tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi mới tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho thương hiệu.
Quan điểm này không có gì mới. Ngay tại Việt nam, từ xa xưa cha ông ta đã từng nói “nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”. Có nghĩa là không có ai có thể giỏi mọi thứ, anh chỉ có thể thành công khi phát huy một sở trường của mình mà thôi. Vấn đề là trong thực tế, đứng trước cơ hội kinh doanh và áp lực tăng trưởng, không phải doanh nghiệp nào cũng đủ tỉnh táo và kiên định với mục tiêu chiến lược ban đầu đề ra.
