Nội Dung Chính
Thực thi chiến lược là giai đoạn thực hiện những gì đã được lên kế hoạch, nhằm giải quyết vấn đề của thương hiệu. Tuy nhiên, thực thi chiến lược chỉ thật sự đạt hiệu quả khi thương hiệu có sự chuẩn bị và tập trung cần thiết.
INSEAD là trường đại học danh tiếng có trụ sở đặt tại Pháp. Năm 2022, INSEAD dẫn đầu danh sách các “đại học kỳ lân” ở châu Âu, tức những trường đào tạo nên CEO của các startup có giá trị trên 1 tỉ đô la. Chương trình MBA của INSEAD xếp thứ 2 về số lượng cựu sinh viên hiện là tổng giám đốc tại 500 công ty lớn nhất thế giới, chỉ sau Harvard, và xếp thứ 6 về nhóm tỷ phú.
Bên trong thư viện của INSEAD có trưng bày một bức tượng Georges Doriot, nhà sáng lập của ngôi trường danh giá này, với dòng nhận xét nổi tiếng của ông như sau:
Câu nói trên là kim chỉ nam của mọi thành viên thuộc INSEAD. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “làm”, song song với việc “nghĩ”. Và chúng ta có thể áp dụng lời khuyên trong hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống, trong đó có kinh doanh và hoạch định chiến lược.
Mọi nhà lãnh đạo đều muốn tổ chức của mình sở hữu chiến lược, nhưng thông thường, họ chỉ dừng ở bước lập kế hoạch. Kế hoạch phát triển sản phẩm, kế hoạch truyền thông, kế hoạch mở rộng kênh phân phối, kế hoạch chuyển đổi số,… và hết.
Hầu hết các tranh luận về nhiệm vụ của nhà lãnh đạo bắt đầu với lời khuyên về việc lập kế hoạch. Điều này nghe rất hợp lý. Vấn đề duy nhất nằm ở chỗ, kế hoạch luôn chỉ dừng lại trên giấy tờ, ý tưởng chứ không bao giờ trở thành hiện thực. Kế hoạch ít khi được biết thành những thành tựu cụ thể.
Đây là một sai lầm phổ biến. Nói đến chiến lược là nói đến hành động, tức là bạn phải thật sự làm một điều gì đó. Chỉ khi làm “một điều gì đó”, bạn mới có khả năng tác động đến tổ chức. Lập kế hoạch suông không phải chiến lược.
Một ý tưởng hoặc sản phẩm tuyệt vời có thể biến thương hiệu trở thành tâm điểm chú ý trong giây lát, nhưng vị trí đó không thể tồn tại quá lâu nếu không có một quá trình thực thi chiến lược được triển khai bài bản, cẩn thận. Không tuyên bố nào đáng được gọi là chiến lược nếu nó không được hiện thực hóa và mang lại kết quả cụ thể cho thương hiệu.
Ngay cả những kế hoạch tốt nhất cũng có thể thất bại nếu không được triển khai đúng cách. Các nghiên cứu cho thấy sự kém cỏi trong thực thi chiến lược phổ biến hơn chúng ta tưởng. Theo khảo sát từ Bridges Business Consultancy, 48% tổ chức không đạt ít nhất một nửa mục tiêu kinh doanh và chỉ 7% lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng tổ chức của họ đang thực thi chiến lược hiệu quả.
Trong bài viết này, đội ngũ Vũ Digital sẽ cùng bạn đọc phân tích những yếu tố giúp thương hiệu thực thi chiến lược hiệu quả. Đầu tiên, ta cần hiểu được vai trò của thực thi trong toàn bộ quá trình hoạch định và xây dựng chiến lược.
Vai trò của thực thi chiến lược nằm ở đâu?
Trong bài viết về chủ đề “Chiến lược là gì”, đội ngũ Vũ Digital đã tóm lược ba giai đoạn của chiến lược bao gồm: xác định vấn đề, khung giải pháp định hướng và hành động.
Quy trình ba bước trên được giáo sư Richard P. Rumelt giới thiệu trong quyển sách “Good strategy/Bad strategy” của ông. Rumelt gọi sự kết hợp của những yếu tố này là “hạt nhân” của chiến lược. Chúng có ảnh hưởng ngang nhau và thiếu một trong ba sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng.
Chiến lược bắt đầu từ bước tìm vấn đề. Mỗi thương hiệu có những thách thức, trở ngại khác nhau, không ai giống ai. Có công ty gặp trục trặc khi phân phối sản phẩm, có công ty lại vướng mắc trong hoạt động truyền thông. Biết chính xác “căn bệnh” của thương hiệu là khởi đầu của quy trình hoạch định chiến lược.
Bước tiếp theo là phác thảo khung giải pháp định hướng. Đây là một hoặc nhiều cách tiếp cận tổng quát được chọn, nhằm giải quyết vấn đề hiện có. Đa phần các công ty khi nhìn nhận đúng trở ngại đều có thể hoàn thành bước này.
Nếu vấn đề nằm ở hệ thống phân phối, họ sẽ làm việc với nhà bán lẻ hoặc đơn vị vận chuyển. Nếu việc truyền thông kém hiệu quả, việc cần làm là đánh giá lại toàn bộ hệ thống marketing. Những đề xuất liên tục xuất hiện trong các buổi họp. Từng người trong công ty sẽ có ý kiến riêng về cách để tổ chức vận hành tốt hơn.
Tuy nhiên, nếu dừng lại ở đó thì chúng ta chưa thể gọi đó là chiến lược. Chúng ta đánh giá kết quả của một chiến lược khi và chỉ khi nó được triển khai.
Trong quá trình thực thi chiến lược, vô vàn biến số có thể xuất hiện và chúng có thể bẻ ngoặc định hướng ban đầu. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là giám sắt chặt chẽ quy trình này, chuẩn bị những giải pháp phù hợp để đảm bảo kết quả cuối cùng.
Chiến lược không tự thân nó giải quyết vấn đề của doanh nghiệp. Bản thân mục tiêu không mang lại doanh thu, lợi nhuận hay cắt giảm chi phí. Lắng nghe về kế hoạch của công ty cũng không khiến khách hàng bỏ qua những vấn đề tồn đọng hay giúp nhân viên nâng cao tinh thần làm việc.
Mọi kết quả chỉ xuất hiện khi chúng ta hành động. Nói cách khác, thực thi chiến lược là bước không thể thiếu trong toàn bộ quy trình.
Mặt khác, với nhiều ngành công nghiệp, việc đưa ra một chiến lược độc nhất là điều cực kỳ khó khăn. Nếu định hướng của bạn đi ngược lại với những gì mà ngành công nghiệp đang thực hiện, điều này rất mạo hiểm và bạn có nguy cơ gặp nhiều rủi ro.
Đa số các lĩnh vực đều đã được định hình và giới hạn bởi những yếu tố kinh tế, nhu cầu, cơ cấu cạnh tranh,… Những điều này không thể thay đổi trong một thời gian ngắn. Do vậy, không phải công ty nào cũng dám thử nghiệm những mô hình kinh doanh, sản phẩm quá khác biệt.
Hệ quả là đôi khi chúng ta nhận thấy nhiều thương hiệu cạnh tranh bằng những cách thức giống nhau. Lúc này vai trò của thực thi chiến lược lại càng nổi bật. Việc thực thi chiến lược, thực thi đúng và thực thi tốt quan trọng hơn nhiều so với những mục tiêu khác.
IBM là một ví dụ. Ít ai biết rằng tập đoàn này đã từng trải qua thời kỳ đen tối khi vung tay quá trán cho những hoạt động kém hiệu quả. Năm 1992, khoản lỗ của IBM cán mốc 8,2 tỷ USD, hãng trở thành tập đoàn thua lỗ cao nhất trong lịch sử doanh nghiệp tại Mỹ từ 1992 trở về trước, đánh mất 26% thị phần vào tay đối thủ.
Năm 1993, ban quản trị quyết định mời Lou Gerstner, người khi ấy đang là phó giám đốc tập đoàn American Express, về tiếp quản “con tàu đắm” IBM. Trong một lần được hỏi về tầm nhìn của ông dành cho công ty, Gerstner đã có phát biểu nổi tiếng như sau: “Điều cuối cùng IBM cần lúc này là một tầm nhìn.” (The last thing IBM needs right now is a vision).
Câu nói được hiểu rộng rãi như một tuyên bố rằng việc thực thi chiến lược là ưu tiên hàng đầu của IBM, những yếu tố khác buộc phải lùi về sau, ít nhất là trong lúc Gerstner đang xoay chuyển tình thế.
Gerstner ngay lập tức thực hiện một loạt quyết định quan trọng. Trong số đó có thể kể đến các hoạt động như trực tiếp tuyển dụng nhân sự mới, đơn giản hóa sản phẩm để cạnh tranh với các đối thủ đến từ Nhật Bản, cắt giảm những dự án kém hiệu quả, cung cấp hệ thống máy vi tính cho nhóm khách hàng doanh nghiệp,…
Đến năm 1996, IBM bắt đầu thu được lợi nhuận. Vốn hóa thị trường của IBM vào năm 1993 nằm ở mức 29 tỷ USD, nhưng đã tăng lên 168 tỷ USD vào năm 2002. Hành trình kỳ diệu này đã đưa tên tuổi của Lou Gerstner lên một tầm cao trong giới kinh doanh.
Vai trò của thực thi chiến lược chúng ta đều đã rõ, nhưng câu hỏi đặt ra là những yếu tố nào là cần thiết để thực thi chiến lược hiệu quả?
Đây hiển nhiên không phải chủ đề mà đội ngũ Vũ Digital có thể tóm tắt trong một bài viết duy nhất. Rất nhiều thứ sẽ tác động lẫn nhau trong quá trình thực thi chiến lược, mà chúng lại còn biến đổi trong nhiều trường hợp.
Chẳng hạn, với một startup thì sản phẩm là điều kiện sống còn ở thời điểm ban đầu. Không có sản phẩm tốt, startup rất khó thu hút vốn đầu tư để duy trì hoạt động của công ty. Câu chuyện sau đó là những cách thức, phương pháp giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Đến khi công ty đã phát triển đến một mức độ nhất định, con người lại là ưu tiên hàng đầu.
Tuy nhiên, khi nghiên cứu sâu về những thương hiệu thành công trên thế giới, ta sẽ thấy họ có những điểm chung khi thực thi chiến lược. Chúng bao gồm những yếu tố như sau: đặt ra những mục tiêu rõ ràng, xây dựng đội ngũ nhân sự, khả năng tập trung. Chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng đặc điểm ngay sau đây.
Đặt ra những mục tiêu rõ ràng trước khi thực thi chiến lược
Khi thảo luận về chiến lược, không khó để ta bắt gặp các mục tiêu như “Đổi mới sáng tạo”, “dẫn đầu thị trường”, “lấy khách hàng là trọng tâm”,… Những tuyên bố như thế xuất hiện dày đặc trong phần giới thiệu của rất nhiều công ty. Chúng cũng hiếm khi vắng mặt trong các buổi họp ban quản trị hoặc gặp gỡ các nhà đầu tư.
Khi những cụm từ này được vang lên, người nghe sẽ có cảm giác rằng tổ chức đang hướng đến một mục tiêu cao cả nào đó, và người nói là một chuyên gia thật sự hiểu những gì mình đang làm.
Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy điều ngược lại. Không gì mơ hồ và gây khó chịu hơn những mục tiêu chung chung. Bởi vì chúng không cung cấp bất cứ định hướng rõ ràng nào về định hướng tương lai của tổ chức. Có công ty nào lại không đặt khách hàng làm trung tâm? Có công ty nào lại không mong mình đổi mới sáng tạo?
Chiến lược lúc này trở thành một khái niệm trừu tượng, mơ hồ và khó truyền đạt. Vũ cho rằng một phần nguyên nhân lý giải cho việc này là vì mọi người vẫn đang nhầm lẫn giữa mục tiêu và các khái niệm như tầm nhìn, sứ mệnh,…
Mặc dù hầu hết công ty đều có thể nêu rõ tầm nhìn (ví dụ: “trở thành tập đoàn hàng đầu”), sứ mệnh (“vì một cuộc sống tươi đẹp hơn”), giá trị cốt lõi (“tận tâm, nhiệt huyết, tôn trọng”), chúng ta không nên cho rằng những yếu tố này có thể thay thế chiến lược của tổ chức.
Bản thân các tuyên bố trên đóng góp rất ít trong việc cải thiện tình hình kinh doanh, vì chúng không mang lại những gì mà một doanh nghiệp thật sự cần: lộ trình rõ ràng dẫn đến hiệu suất cao hơn, hoặc giải pháp để khắc phục vấn đề hiện tại của công ty.
Khách hàng không cần biết về tầm nhìn “Tạo ra cuộc sống hàng ngày tốt đẹp hơn cho mọi người” của IKEA để mua sản phẩm của thương hiệu này. Họ yêu thích IKEA phần lớn là vì thiết kế tối giản, mô hình đóng gói phẳng, vị trí cửa hàng, thời gian giao hàng, giá cả phải chăng,… Tất cả những đặc điểm này đều nằm trong chiến lược thương hiệu của IKEA.
Tất nhiên, các tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh và hệ giá trị rất quan trọng, nhưng chúng thuộc về một thành phần riêng biệt trong quá trình xây dựng thương hiệu: bản sắc. Bản sắc thương hiệu đóng vai trò như một chiếc la bàn để định hướng công ty, thể hiện mong muốn, và thúc đẩy tinh thần của đội ngũ nhân viên, hơn là cải thiện tình hình kinh doanh.
Mặt khác, trong quá trình tư vấn, Wiki đã gặp những trường hợp mà khi được hỏi về mục tiêu, các CEO sẽ trả lời rằng họ đang hướng đến “doanh thu và lợi nhuận tăng 20% mỗi năm”. Nhưng khi chúng tôi tiếp tục thắc mắc họ sẽ đạt được những mục tiêu này như thế nào, thì hoặc là họ không trả lời được hoặc sẽ trả lời bằng các giải pháp chung chung.
Những cột mốc như “tăng trưởng 20%” không phải là chiến lược. Chúng đơn giản là chỉ số để đo lường hiệu quả vận hành của công ty. Các mục tiêu thật sự nên giải quyết một vấn đề hoặc đạt được một thành tích cụ thể, chẳng hạn như giảm một nửa thời gian phản hồi khách hàng hoặc hợp tác với một số tập đoàn cỡ lớn như Apple, Tesla,…
Đọc thêm:
Cách thiết kế tờ rơi cơ bản cho công ty, doanh nghiệp
