Thuật ngữ “chiến lược” (strategy) trong tiếng Anh bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp (strategos), được sử dụng trong quân sự chỉ việc vạch kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau này thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh.
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt thì việc sử dụng chiến lược trong kinh doanh ngày càng trở nên quan trọng và được doanh nghiệp (DN) chú ý, như DN lớn cần chiến lược để giữ vững thị phần, DN nhỏ cần chiến lược để mở rộng thị trường.
Có thể điểm qua 3 quan điểm trong việc hình thành chiến lược. Đó là quan điểm cạnh tranh nhìn từ thị trường (Market-based view), quan điểm nhìn từ nguồn lực nội tại (Resource-based view) và quan điểm nhìn từ các nhân tố liên quan (Organization-based view).
Theo quan điểm Market-based view, nhân tố của thị trường đóng vai trò quyết định sự thành công của công ty. Các công cụ dùng để phân tích môi trường kinh doanh gồm PESTEL (viết tắt của Political – chính trị, Economic – kinh tế, Social – xã hội, Technological – công nghệ, Ecological – sinh thái, Legal – luật pháp), phân tích những biến động thị trường, phân tích những đặc điểm kinh tế của ngành công nghiệp, phân tích 5 áp lực cạnh tranh, phân tích vòng đời sản phẩm, phân tích những nhân tố thành công then chốt, phân tích nhóm đối thủ, phân tích từng đối thủ, phân tích và định vị thị trường và khách hàng.
Việc phân tích môi trường kinh doanh giúp công ty trả lời các câu hỏi: ngành kinh doanh đó có tạo ra cơ hội phát triển không? Đâu là áp lực cạnh tranh mà công ty trong ngành đang đối mặt và mỗi nhân tố có sức ảnh hưởng như thế nào? Những nhân tố nào đang điều chỉnh những thay đổi của ngành, những tác động này ảnh hưởng thế nào đến lợi nhuận và mức độ cạnh tranh trong ngành?
Vị trí thị trường của những đối thủ nắm giữ là ở đâu, đối thủ nào mạnh, đối thủ nào chưa mạnh? Những chiến lược nào mà đối thủ có thể thực hiện tiếp theo? Đâu là nhân tố then chốt quyết định sự thành công trong ngành? Những câu hỏi trên trả lời cho câu hỏi tổng hợp là liệu ngành kinh doanh ấy có tạo ra cơ hội nhằm mang lại lợi nhuận hay không?
Theo đó, việc dự báo sâu sát môi trường kinh doanh là nhân tố quyết định việc xây dựng thành công chiến lược kinh doanh để đạt được lợi nhuận như kỳ vọng.
Còn theo quan điểm Resource-based view, môi trường bên trong DN mới là nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh và trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực như khả năng đổi mới, danh tiếng, sáng tạo mang tính cấu trúc, chuỗi giá trị, kiến thức, nhân tài và khả năng ứng biến linh hoạt. Theo đó, những nguồn lực này trở thành lợi thế cạnh tranh khi chúng có giá trị, hiếm, khó bị bắt chước và không thể bị thay thế.
Để tìm ra nguồn lực cạnh tranh này, công ty cần trả lời những câu hỏi: chiến lược hiện tại của công ty vận hành có tốt không? Đâu là nguồn lực và khả năng cạnh tranh tốt nhất của công ty? Công ty có thể tận dụng được cơ hội thị trường và tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài hay không? Giá cả và chi phí của công ty có khả năng cạnh tranh với các đối thủ then chốt hay không? Vị thế của công ty là mạnh hơn hay yếu hơn đối thủ?
Trả lời những câu hỏi trên nhằm tìm ra những nguồn lực cạnh tranh nội tại của công ty để tạo ra lợi nhuận.
Quan điểm Organization-based view cho rằng sự thành công của công ty bắt nguồn từ việc đáp ứng những nhu cầu của các bên có liên quan (là những thành phần có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi những hành động của công ty, như tổ chức môi trường, cổ đông, người làm chính sách…) cũng như việc kiểm soát các nhân tố có liên quan, như văn hóa, đạo đức, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, quản trị DN.
Thực tế cho thấy không có DN nào hoàn toàn sử dụng một quan điểm cho sự phát triển mà chỉ có thể thiên về một bên cho từng giai đoạn, từng thời kỳ. Chẳng hạn, đối với những công ty mới tham gia thị trường có thiên hướng làm theo đối thủ lớn, đáp ứng và chinh phục nhu cầu khách hàng bằng việc thực hiện những nhiệm vụ tương tự như đối thủ nhưng bằng một cách khác hơn. Chẳng hạn như Vietjet Air.
Nhìn từ quan điểm Market-based view, có thể thấy là công ty đi sau nên Vietjet chủ yếu làm theo những gì Vietnam Airlines và các hãng khác làm nhưng ở cách tiết kiệm hơn và hiệu quả hơn để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Tuy nhiên, nếu công ty muốn trở thành dẫn đầu hoặc bứt phá trong thị trường thì ngoài phân tích đối thủ và thị trường còn cần có nội lực mạnh để tạo sự cạnh tranh và đôi khi tự phát triển mà không cần để ý nhiều tới đối thủ. Thế Giới Di Động đang thống lĩnh thị trường bán lẻ đồ điện tử là một minh chứng về việc phát triển dựa vào quan điểm Resource-based view.
Không có DN nào hoàn toàn sử dụng một quan điểm cho sự phát triển mà chỉ có thể thiên về một bên cho từng giai đoạn, từng thời kỳ.
Bên cạnh đó, nghiên cứu các bên có liên quan như cổ đông, người cho vay hay các tổ chức môi trường cũng có ảnh hưởng đến DN. Ví dụ như trường hợp xả thải của Vedan trước đây đã vấp phải sự phản đối dữ dội của các tổ chức bảo vệ môi trường, của người tiêu dùng đã ảnh hưởng mạnh đến kinh doanh của công ty này.
Vì vậy, khi xây dựng chiến lược cho DN, nhà quản lý cần đánh giá toàn diện các mặt có thể ảnh hưởng và chọn một vài yếu tố then chốt có ảnh hưởng lan tỏa để giải quyết (vì nguồn lực là có hạn nên không thể dàn trải cho tất cả các vấn đề).
Tuy vậy, chiến lược bài bản vẫn không đảm bảo thành công vì DN có thể gặp những yếu tố không thể lường trước được, như việc máy bay MH370 rơi đã gây ra khủng hoảng trầm trọng cho Malaysia Airline. Nhưng với chiến lược tốt thì công ty vẫn có thể đo lường được kết quả hoạt động và hạn chế phần nào những thiệt hại do yếu tố bất ngờ (bởi có phương án dự phòng).
