Công nghệ ngày càng phát triển cùng với xu hướng kinh doanh theo các mô hình toàn cầu hóa đã giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động và tạo ra nhiều cơ hội mới.
Đi kèm với xu hướng ấy là sự cạnh tranh gay gắt về giá. Để đối phó với sự cạnh tranh này, một số doanh nghiệp thường phản ứng một cách đơn giản là cơ cấu lại giá thành của sản phẩm và dịch vụ theo hướng cắt giảm chi phí để từ đó có thể giảm giá bán.
Một số khác chọn cách tái định vị giá trị sản phẩm của mình để khách hàng hiểu được mức giá tối thiểu mà họ phải bỏ ra để sở hữu một sản phẩm mang nhãn hiệu nào đó. Trong số này có Samsung, Amazon, Tesla…
Tuy nhiên, một sai lầm mà đa số các doanh nghiệp mắc phải trong quá trình đối phó với cuộc cạnh tranh về giá là khi thay đổi giá bán đã không tạo ra những thay đổi tương thích cho nhãn hiệu của mình. Kết quả là nhãn hiệu của những doanh nghiệp này bị “mất giá trị” hoặc trở nên “quá đắt đỏ” trong nhận thức của người tiêu dùng.
Theo Mark Di Somma, một chuyên gia xây dựng nhãn hiệu, cây bút thường xuyên của tạp chí Branding Strategy Insider (BSI), tái định vị nhãn hiệu theo giá bán là một chiến lược rất hữu dụng cho các nhãn hiệu đang cần phải điều chỉnh giá bán nhằm đối phó với cạnh tranh.
Để theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần phải có khả năng cải thiện, điều chỉnh hay đa dạng hóa sản phẩm hoặc dịch vụ đem đến cho khách hàng một cách nhanh chóng để làm cho nhãn hiệu, giá trị và giá bán tương thích với nhau. Nói cách khác, doanh nghiệp phải điều chỉnh giá sao cho khách hàng cảm thấy mức giá mà họ bỏ ra để mua sản phẩm là phù hợp với những giá trị mà họ nhận được.
Cụ thể, nếu có kế hoạch tăng giá, doanh nghiệp phải làm cho khách hàng thấy được sản phẩm của doanh nghiệp có những ưu việt gì, là kết quả của những cải tiến, sáng tạo nào và tạo thêm những giá trị gì cho người dùng. Có như thế khách hàng mới cảm thấy thoải mái và chấp nhận mua hàng với một mức giá cao hơn trước đây.
Trong trường hợp giảm giá, doanh nghiệp cần xây dựng những chiến lược tiếp thị nhằm làm cho nhãn hiệu trở nên hấp dẫn hơn với người tiêu dùng, giúp họ không có mặc cảm là những khách hàng thuộc “phân khúc rẻ tiền”. Theo Di Somma, các nhãn hiệu lớn, dù cho đó là những nhãn hiệu giá rẻ, phải là những nhãn hiệu nổi tiếng vì nhiều giá trị khác đem đến cho khách hàng chứ không phải chỉ nổi tiếng vì giá bán rẻ.
Trong cạnh tranh về giá, doanh nghiệp phải trả lời được hai câu hỏi. Thứ nhất, nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh tăng giá bán trong khi doanh nghiệp không thể hoặc không muốn thay đổi giá của mình thì doanh nghiệp sẽ làm gì để định vị lại nhãn hiệu sao cho nó không bị xem là sự chọn lựa rẻ tiền trong nhận thức của người tiêu dùng?
Thứ hai, nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh đua nhau giảm giá bán, doanh nghiệp sẽ làm gì để định vị lại nhãn hiệu của mình sao cho nó vẫn xứng đáng là một nhãn hiệu cao cấp trong mắt người tiêu dùng?
Có thể thấy rõ những thách thức trong việc tái định vị nhãn hiệu theo giá qua trường hợp của McDonald’s. Về cơ bản, mặc dù vẫn tiếp tục định vị nhãn hiệu của mình là một nhãn hiệu thức ăn nhanh tiết kiệm và cung cấp cho thị trường những suất ăn với giá bình quân chỉ có 1 USD, nhưng McDonald’s lại dần dần đưa vào thực đơn của mình những món ăn đắt tiền hơn.
Doanh nghiệp nên đặt ra một mức giá mà thị trường có thể kỳ vọng, sau đó làm ra sản phẩm và định vị hay tạo cho sản phẩm những giá trị khác biệt xoay quanh mức giá này.
Kết quả là doanh thu và lợi nhuận của McDonald’s bị sụt giảm vì khách hàng cảm thấy họ phải trả nhiều tiền hơn so với mức giá mà họ đã ấn định trước trong nhận thức của mình về nhãn hiệu này.
Để giúp doanh nghiệp có một lối ra cho vấn đề tái định vị nhãn hiệu theo giá, Di Somma đưa ra một chiến lược như sau. Thay vì đặt câu hỏi “Sản phẩm này nên được định giá bán là bao nhiêu?” thì doanh nghiệp nên hỏi ngược lại: “Với giá bán này thì sản phẩm nên được thiết kế như thế nào?”.
Nói cách khác, trước tiên, doanh nghiệp nên đặt ra một mức giá mà thị trường có thể kỳ vọng, sau đó làm ra sản phẩm và định vị hay tạo cho sản phẩm những giá trị khác biệt xoay quanh mức giá này.
Để làm điều đó, doanh nghiệp cũng nên có một đội ngũ chuyên trách về nghiên cứu và phát triển. “Chẳng hạn, nếu chúng ta có một số đối thủ cạnh tranh đang bán với giá 1,38-1,57 USD và một số đối thủ khác đang bán với giá 2,10-2,30 USD, trong khi chúng ta đang muốn cung cấp cho thị trường những sản phẩm tương tự với mức giá 1,72 USD, vậy thì chúng ta nên thiết kế sản phẩm ra sao và nhấn mạnh vào những điểm khác biệt gì?”, Di Somma gợi ý.
