Theo Matthew Dixon, Giám đốc sản xuất và nghiên cứu của Tethr, công ty dùng trí tuệ nhân tạo (AI) để khai thác dữ liệu về giọng nói của khách hàng nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ, dù một số công ty đã đầu tư khá nhiều cho đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng nhưng về cơ bản hoạt động này vẫn còn mang tính “nhàm chán” và tạo ra nhiều áp lực cho nhân viên.
Đó cũng là lý do khiến tỷ lệ nghỉ việc trong mảng dịch vụ khách hàng lên đến 27%, mức cao nhất so với các mảng hoạt động khác của một doanh nghiệp, theo số liệu của Mercer.
Đối với khách hàng, trải nghiệm mà họ nhận được từ các trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại của các công ty cũng chẳng khá hơn. Đa số cảm thấy bị “ép” phải gọi đến kênh dịch vụ này. Ngay cả khi được một nhân viên thật tiếp điện thoại thì họ cũng có cảm giác như đang phải nói chuyện với những “người máy”. Và họ sẽ càng cảm thấy bực mình hơn khi cuộc gọi được chuyển tiếp hết nhân viên này đến phòng ban hay nhân viên khác.
Thấu hiểu được những nhược điểm nói trên, T-Mobile đã vận hành trung tâm dịch vụ khách hàng của mình theo một mô hình mới. Khác biệt đầu tiên là trung tâm này cũng toát lên vẻ “tri thức” như những phòng ban khác của công ty.
Ở đó, các nhân viên được ngồi làm việc trong những không gian chung như những cái “kén” (pod) với tinh thần cởi mở, hợp tác để cùng phối hợp giải quyết các vấn đề về dịch vụ khách hàng theo cách mà họ cảm thấy phù hợp nhất, thay vì hành động theo những “kịch bản” đã được dựng trước.
Thêm vào đó, do không phải chịu áp lực bởi các chỉ tiêu như thời gian xử lý một cuộc gọi, nhân viên dịch vụ khách hàng của T-Mobile có thể chủ động nghĩ ra cách tốt nhất để giải quyết các vấn đề của khách hàng cũng như cải thiện tỷ lệ khách hàng trung thành và thị phần từ từng khách hàng.
Khách hàng cũng biết làm thế nào để gọi các nhóm nhân viên phục vụ mình nhanh nhất thay vì phải đi lòng vòng qua một “cây liên hệ”. Khi đã được kết nối với nhân viên dịch vụ, khách hàng sẽ nhận thấy rằng đó thật sự là những con người hiểu được các vấn đề của họ và có thể giúp họ giải quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Ngoài ra, hiểu được xu hướng khách hàng có thể tự truy vấn thông tin để đáp ứng các yêu cầu cơ bản như truy vấn số dư, thay đổi thông tin thuê bao, kích hoạt dịch vụ mới thông qua các kênh giao dịch trực tuyến mà không cần liên hệ đến các kênh dịch vụ khách hàng, T-Mobile đã tổ chức, huấn luyện và tạo môi trường làm việc cho đội ngũ nhân viên của trung tâm dịch vụ để họ có thể tập trung giải quyết các vấn đề khó khăn, phức tạp hơn của khách hàng.
Khi xây dựng mô hình mới, T-Mobile xác định bốn câu hỏi cần đặt ra để đánh giá hiệu quả của nó: Khách hàng có hài lòng hơn không? Họ có ở lại với chúng ta lâu hơn? Chúng ta có xây dựng được quan hệ sâu hơn với họ? Có tạo ra những trải nghiệm dễ dàng cho họ trong dịch vụ khách hàng hay không?
Mỗi nhân viên của nhóm TEX giống như một “chuyên gia tổng hợp” có thể xử lý mọi vấn đề từ hóa đơn, kinh doanh, kích hoạt đường truyền cho đến các yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật cơ bản.
Để thực hiện những mục tiêu này T-Mobile đã áp dụng mô hình quản lý khách hàng dành cho các công ty kinh doanh trong môi trường B2B (giữa doanh nghiệp với nhau) và chia đội ngũ hàng ngàn nhân viên dịch vụ khách hàng ở vài chục địa điểm và đang phục vụ khoảng 40 triệu khách hàng thành những “Nhóm chuyên gia” (“Team of Experts” hay “TEX”) bao gồm 47 thành viên có chuyên môn khác nhau. Mỗi nhóm TEX phụ trách một thị trường cụ thể, có thể ở rất xa nơi làm việc của họ.
Chẳng hạn, nhóm ở Chattonooga chịu trách nhiệm phục vụ 120.000 khách hàng ở Detroit, một nhóm khác ở Charleston thì phục vụ một số lượng khách hàng tương tự ở Philadelphia. Ngoài các nhân viên chăm sóc khách hàng, mỗi nhóm TEX còn có một trưởng nhóm, bốn chuyên viên huấn luyện, tám chuyên gia công nghệ có nhiệm vụ xử lý các vấn đề phức tạp về phần cứng và phần mềm, một chuyên gia phát triển giải pháp cho khách hàng và một giám đốc nguồn lực chịu trách nhiệm phân công và quản lý nhân sự.
Tất cả các nhóm TEX làm việc theo múi giờ của những cộng đồng khách hàng mà họ đang hỗ trợ. Khách hàng có thể liên hệ trực tiếp với nhân viên dịch vụ khách hàng qua nhiều kênh khác nhau: ứng dụng nhắn tin, trang web và điện thoại. Và mặc dù có thể không gặp cùng một nhân viên mỗi lần liên hệ, nhưng khách hàng luôn được gặp những nhân viên khác cùng nhóm TEX vốn hiểu rõ và gần như có thể giải quyết ngay các vấn đề của họ.
Mỗi nhân viên của nhóm TEX giống như một “chuyên gia tổng hợp” có thể xử lý mọi vấn đề từ hóa đơn, kinh doanh, kích hoạt đường truyền cho đến các yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật cơ bản. Rất hiếm khi cuộc gọi của khách hàng được chuyển tiếp cho một nhân viên khác.
Để đảm bảo thành viên của các nhóm TEX làm việc với nhau hiệu quả, T-Mobile yêu cầu các nhóm tổ chức các cuộc họp đứng ba lần một tuần để chia sẻ các thực tiễn tốt nhất, các bài học và các ý tưởng để xử lý những vấn đề phát sinh thường xuyên của khách hàng.
Các thành viên cũng tương tác và phối hợp với nhau theo thời gian thực thông qua việc sử dụng ứng dụng tin nhắn nhanh, cho phép họ thông báo cho nhau những tình huống mới phát sinh trong cộng đồng khách hàng mà họ đang phục vụ (chẳng hạn các sự kiện liên quan đến thời tiết hay các sự cố ngừng dịch vụ) và “hội kiến” về cách trao đổi, xử lý vấn đề cho khách hàng.
Mô hình nói trên đã đem lại nhiều lợi ích to lớn cho T-Mobile. Trong ba năm kể từ khi áp dụng mô hình này, chi phí dịch vụ khách hàng chung của T-Mobiole giảm 13%, chỉ số NPS (đo lường lòng trung thành của khách hàng) tăng hơn 50%, tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty giảm xuống mức thấp nhất. Nhân viên cũng cảm thấy hạnh phúc hơn, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và vắng mặt không có lý do chính đáng giảm 24%.
Chịu trách nhiệm chính cho những nỗ lực thay đổi mô hình dịch vụ khách hàng như nói trên của T-Mobile là Callie Field, Phó chủ tịch phụ trách chăm sóc khách hàng. Gia nhập T-Mobile từ năm 2004 khi còn là một nhân viên kinh doanh ở quầy, Field đã thăng tiến qua nhiều cấp bậc khác nhau.
