Nội Dung Chính
Trong một phiên họp chuẩn bị cho kế hoạch kinh doanh năm sau, người đứng đầu bộ phận thương mại của một công ty lớn chuyên sản xuất thực phẩm công nghệ đưa ra một loạt các vấn đề khúc mắc mà công ty đang gặp phải.
“Mặc dù đã xây dựng được hệ thống nhà phân phối nhưng công ty chưa thực sự kiểm soát được các đối tác này, ngược lại họ lại đưa ra nhiều yêu sách đòi hỏi công ty đáp ứng!”
“Chương trình khuyến mãi của chúng ta chưa đến đúng đối tượng mục tiêu dẫn đến kết quả bán hàng không như mong đợi!”
“Giá cả chúng ta dự kiến sẽ cạnh tranh tốt với đối thủ thì khi đến tay người tiêu dùng lại cao hơn. Mỗi khu vực thị trường lại có mức giá khác nhau!”
“Nhân viên bán hàng chỉ lo bán những thứ dễ bán, còn các mặt hàng khác thì hầu như đều “sống” lây lất và phần lớn trong số đó được đưa vô danh sách chuẩn bị “delete”. Mấy năm rồi mà công ty chưa xây dựng thành công một mặt hàng mới nào !”
Vị lãnh đạo bức xúc. Sau vài giây im lặng, vị này chậm rãi tiếp tục câu chuyện.
“Chỉ tiêu bán hàng năm sau được công ty đặt ra rất cao, phải tăng trưởng 40% do công ty sẽ đầu tư dây chuyền với quy mô công suất gấp 2 lần hiện tại. Chúng ta phải làm sao để thực hiện chỉ tiêu này trong khi bài toán phân phối còn quá nhiều vấn đề”.
Đến đây, mọi người có mặt trong phiên họp đang căng thẳng lại còn căng thẳng hơn. Vì vốn dĩ trong những năm qua, khi thị trường còn khá trống trải, hàng hóa còn dễ mua dễ bán nên công ty đã tăng trưởng khá “nóng”. Nhưng vài năm trở lại đây, tình hình đã đổi khác khi nhiều tay chơi tầm cỡ quốc tế bắt đầu tham gia thị trường và những hãng trong nước cũng bắt đầu mạnh lên làm cho mức độ cạnh tranh khốc liệt hơn rồi thì khó khăn đã dần lộ rõ.
Câu chuyện nói trên là trường hợp mà nhiều công ty hàng tiêu dùng hiện nay đang gặp phải. Vấn đề chính yếu là, như vị lãnh đạo trên đã xác định, nằm ở khâu phân phối hàng hóa ra thị trường.
Sơ lược về thị trường bán lẻ Việt Nam
Kênh thương mại truyền thống (GT) vẫn là kênh phân phối quan trọng trong vòng 10 năm tới.
Hãy tạm gác câu chuyện nói trên sang một bên để nhìn rõ đặc điểm của thị trường thương mại bán lẻ Việt Nam. Theo số liệu từ Grocery Report – The Nielsen 2008 thì kênh thương mại truyền thống (general trade) vẫn đang chiếm thị phấn đáng kể bất chấp sự nổi lên trong thời gian gần đây của kênh thương mại hiện đại (modern trade). Năm 2008, ước tính kênh thương mại này chiếm 83% thị phần bán lẻ. Dự kiến năm 2009 và 2010, thị phần bán lẻ của kênh thương mại này vẫn còn áp đảo với 80% và 76%. Theo báo Vietnamnet, tổng mức bán lẻ hàng hóa qua kênh thương mại hiện đại sẽ chiếm 40% thị phần vào năm 2020. Những con số vừa nêu cho thấy, kênh thương mại truyền thống vẫn là kênh phân phối quan trọng trong vòng 10 năm tới mà các công ty hàng tiêu dùng cần phải tập trung xây dựng và khai thác một cách bài bản để đảm bảo sự tồn tại và tăng trưởng trong tương lai.
Thương mại truyền thống là gì?
Hiểu nôm na thì đây là một kênh phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thông qua các trung gian như nhà phân phối, đại lý, hiệu buôn sỉ và các điểm bán lẻ như quầy chợ, hiệu tạp hóa, cửa hàng bách hóa, v.v. Theo số liệu từ Grocery Report – The Nielsen 2008, cả nước hiện có khoảng 500,000 điểm bán lẻ ở tất cả các loại hình.
Theo số liệu từ Grocery Report – The Nielsen 2008, cả nước hiện có khoảng 500,000 điểm bán lẻ ở tất cả các loại hình.
Trước đây, đa số các công ty hàng tiêu dùng Việt Nam đều phân phối phổ biến qua mô hình bán sỉ, tức là hàng hóa từ công ty được bán đến đại lý, đến điểm bán sỉ/lẻ rồi đến tay người tiêu dùng. Mô hình phân phối này có ưu điểm là thích hợp với các doanh nghiệp nhỏ chưa có vị thế trên thị trường, giúp cho hàng hóa lan tỏa nhanh vô các ngõ ngách của thị trường và doanh nghiệp mau chóng có được doanh số. Trên thực tế thì nó đã giúp cho nhiều công ty lớn mạnh như hiện nay.
Tuy nhiên, nhược điểm chết người của mô hình này là công ty hoàn toàn thụ động trong việc kiểm soát đích đến của hàng hóa và các chương trình khuyến mãi cũng như tính liên tục trong cung ứng và sự thống nhất của giá cả đến tay người tiêu dùng, còn chuyện dự báo sản lượng tiêu thụ một cách chuẩn xác là điều hoàn toàn xa vời. Trong khi, đây lại là những yếu tố mang tính quyết định giúp cho các công ty lớn đảm bảo tính ổn định và tăng trưởng kinh doanh của mình.
Vì vậy, đối với các công ty đã thiết lập được vị thế trên thị trường và muốn vươn cao hơn thì mô hình này không còn thích hợp nữa. Nhiều công ty gần đây đã khai thác kênh thương mại truyền thống dưới mô hình mới – mô hình nhà phân phối như trường hợp của công ty nói trên. Lợi ích khi áp dùng mô hình này là giúp công ty kiểm soát được đầu ra về số lượng và chất lượng, đảm bảo hàng đến tay người tiêu dùng một cách chủ động, mạch lạc và liên tục với giá cả cạnh tranh.
Lợi ích của mô hình nhà phân phối là thế. Nhưng tại sao công ty trong câu chuyện của chúng ta vẫn chưa khai thác được những điểm lợi của mô hình này ? Vấn đề nằm ở chổ, mô hình này đòi hỏi những cách thức quản trị khác hẳn. Không chỉ đơn giản là lựa chọn các đại lý và nâng lên thành nhà phân phối nhưng rồi cách thức vận hành lại vẫn như cũ. Đây là “lối mòn” mà nhiều công ty hàng tiêu dùng đang làm hiện nay.
Làm thế nào để vận hành tốt hệ thống thương mại truyền thống ?
Để thành công với mô hình nhà phân phối, một công ty cần phải hội đủ 2 điều kiện. Một là chiến lược phân phối tổng thể phải chuẩn xác. Hai là hoạt động vận hành phân phối phải được thực hiện một cách bài bản. Vì vậy, một khi đã xây dựng được chiến lược đúng đắn thì tổ chức tốt khâu vận hành là điều then chốt để đi đến thành công trong mô hình này. Vậy thì làm thế nào để thực hiện tốt khâu vận hành ?
Thật ra, cốt lõi ở khâu này nằm ở quy trình vận hành và đội ngũ nhân sự quản lý bán hàng của công ty, nhất là các quản lý cấp cơ sở (front-line manager). Để vận hành tốt thì đội ngũ này phải thấu hiểu và ứng dụng các quy trình một cách hoàn hảo. Theo các chuyên gia tư vấn phân phối bán hàng tại I.A.M Vietnam, những người đã xây dựng thành công công tác tổ chức, vận hành và quản lý kênh thương mại truyền thống thì quy trình này gồm các bước :
- Xác định tiềm năng thị trường,
- Xây dựng kế hoạch bao phủ,
- Quản lý nhà phân phối,
- Quản lý đội bán hàng nhà phân phối,
- Quản lý cửa hàng.
Xác định tiềm năng thị trường là bước đầu tiên giúp cho người quản lý đánh giá tiềm năng doanh số có khả thi cho việc phát triển hoạt động phân phối tại khu vực quản lý hay không.
Xây dựng kế hoạch bao phủ là bước lập ra các quy hoạch cụ thể về đội bán hàng, quy chế làm việc để đảm bảo mức độ bao phủ hàng hóa tối đa trên thị trường.
Quản lý nhà phân phối đòi hỏi người quản lý khu vực phải tìm kiếm các nhà phân phối tiềm năng và chọn ra nhà phân phối phù hợp nhất để hợp tác triển khai phân phối tại địa bàn. Bước này cũng bao gồm cả việc quản lý tài chính, triển khai và thanh lý nhà phân phối.
Quản lý đội bán hàng nhà phân phối giúp người quản lý tối đa hóa hiệu quả bán hàng của từng thành viên trong đội. Để làm được điều này, cấp quản lý phải có các kỹ năng như lãnh đạo, huấn luyện, phân công, kiểm tra, đánh giá và đôn đốc đội ngũ của mình.
Quản lý cửa hàng là việc thiết lập các yếu tố nền tảng cho hàng hóa của công ty tại từng loại cửa hàng bán lẻ (P.O.P – Point Of Purchase). Các yếu tố nền tảng bao gồm Phân phối (Distribution), Trưng bày (Merchandising), Định giá (Pricing) và Khuyến mãi (Promotion). Đây là các yếu tố đảm bảo sức cạnh tranh tại cửa hàng, giúp hàng hóa được tiêu thụ một cách ổn định.
Một khi đội ngũ quản lý bán hàng các cấp của một công ty được đào tạo bài bản để nắm vững và vận dụng quy trình này một cách hoàn hảo và thống nhất sẽ đảm bảo cho hệ thống phân phối vận hành hiệu quả, giải quyết được hàng loạt các vấn đề về phân phối mà những công ty như công ty thực phẩm nói trên đã gặp phải cũng như sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu tăng trưởng trong tương lai.
Nhận định này cũng là quan điểm định hướng của I.A.M Vietnam trong quá trình thực hiện các dự án tư vấn chiến lược tiếp thị phân phối cho các công ty. Theo kinh nghiệm của I.A.M Vietnam khi nâng cấp hệ thống phân phối cho các đơn vị thì bước đầu tiên cần thực hiện là khảo sát và xây dựng chiến lược cũng như chính sách phân phối bao gồm cả các kế hoạch hành động và lộ trình nâng cấp cụ thể.
Tiếp đó là việc đánh giá chất lượng đội ngũ quản lý bán hàng và thiết kế chương trình huấn luyện quản trị thương mại truyền thống theo mô hình nói trên một cách phù hợp với ngành hàng, chiến lược phân phối và trình độ chung của đội ngũ này. Đây là bước đi cần thiết để trước tiên nâng cấp đội ngũ quản lý, giúp họ am hiểu được chiến lược và kế hoạch phân phối mới, đồng thời giúp những người này “dứt bỏ” cách làm cũ và làm quen với quy trình mới.
Sự nâng cấp đội ngũ bán hàng như trên sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cấp toàn diện hệ thống phân phối. Kết quả là, sau một thời gian triển khai, các đơn vị này đã và đang chuyển đổi thành công sang mô hình nhà phân phối và gặt hái được sự gia tăng nhanh chóng về doanh số, xây dựng được vị thế cạnh tranh tốt hơn trên thị trường. Điển hình trong số này là các đơn vị như dầu ăn Tường An, nước khoáng Vĩnh Hảo, giấy tissue Sông Đuống.
