Nội Dung Chính
Chúng ta đã quá quen thuộc với khái niệm “Managing Down”, tức là quản trị theo kiểu “trên bảo dưới nghe” trong mô hình truyền thống. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu quản trị ở phương Tây đã đưa ra một khái niệm đối lập nhưng không kém phần quan trọng là “Managing Up” để chỉ quá trình cấp dưới làm việc và quản trị mối quan hệ với cấp trên để đạt hiệu quả cao nhất cho bản thân, cho sếp và cho công ty.
Nghiên cứu của phương Tây cho thấy những nhà quản lý thành công đều có xu hướng dành nhiều thời gian và công sức xây dựng mối quan hệ với cấp dưới và cả với sếp của họ. Tuy nhiên, khá nhiều nhà quản lý dù chứng minh được năng lực giám sát và quản lý cấp dưới, nhưng lại gần như bị động khi đối diện với sếp của mình. Sự bị động này không chỉ khiến bản thân họ gặp khó khăn mà hoạt động của doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng theo.
Trường hợp về Frank Gibbons do Harvard Business Review dẫn lại là một ví dụ điển hình. Gibbons được biết đến là một thiên tài trong lĩnh vực sản xuất. Những đóng góp của Gibbons trong lĩnh vực này đã đưa ông lên vị trí Phó Chủ tịch phụ trách sản xuất của một tập đoàn đứng đầu ngành về lợi nhuận. Nhưng Gibbons không phải là một nhà quản trị nhân lực giỏi. Biết được yếu điểm của Gibbons, vị Chủ tịch Tập đoàn luôn đảm bảo cấp dưới trực tiếp của Gibbons đều là những người khéo léo trong cách làm việc với đồng nghiệp và có thể bù đắp được những hạn chế của cấp trên. Bộ máy này làm việc khá hiệu quả và ổn định.
Hai năm sau, Philip Bonnevie được Chủ tịch Tập đoàn bổ nhiệm vào vị trí cấp dưới của Gibbons. Bonnevie được đề bạt là do ông đã đạt được kết quả kinh doanh xuất sắc và có uy tín tốt với đồng nghiệp. Thế nhưng, ông lại có một điểm yếu là không có kinh nghiệm quản trị cấp trên. Đó cũng là bởi vì trong suốt quá trình thăng tiến trong Tập đoàn, Bonnevie luôn có được những cấp trên xuất sắc.
Chỉ trong vòng 14 tháng kế tiếp, Bonnevie đã bị sa thải. Cũng trong thời gian đó, tập đoàn này ghi nhận khoản lỗ đầu tiên trong vòng 7 năm. Những hiểu lầm và xích mích nảy sinh giữa Gibbons (sếp) và Bonnevie (cấp dưới) đã dẫn đến sự đổ vỡ này.
Lỗi do ai, sếp hay cấp dưới? Có người sẽ cho rằng vấn đề nằm ở Gibbons do ông không có năng lực quản lý cấp dưới. Tuy nhiên, cũng có thể nguyên nhân nằm ở Bonnevie vì ông đã không thể quản trị sếp của mình. Bởi lẽ, trước khi Bonnevie xuất hiện, Gibbons không hề gặp bất kỳ trục trặc nào với cấp dưới của ông ta.
Những nhà quản lý thành công luôn chủ động tìm kiếm thông tin, đề nghị hỗ trợ thay vì chờ đợi sếp tự cung cấp cho mình.
Dù bản chất mối quan hệ giữa sếp và cấp dưới là sự phụ thuộc lẫn nhau, nhưng đa số các nhà quản lý vẫn chưa nhận thấy rằng sếp thực sự rất cần sự hỗ trợ và hợp tác từ cấp dưới để hoàn thành tốt công việc. Họ cho rằng sếp có thể tự biết được cấp dưới cần thông tin hay sự giúp đỡ gì để cung cấp khi cần thiết. Tất nhiên vẫn có những vị lãnh đạo thực sự chu đáo, nhưng suy cho cùng, sếp cũng chỉ là con người mà thôi.
Những nhà quản lý thành công biết rõ điều này và luôn chủ động tìm kiếm thông tin, đề nghị hỗ trợ thay vì chờ đợi sếp tự cung cấp cho mình. Harvard Business Review đã đề xuất một số phương pháp quản trị cấp trên để tham khảo.
Hiểu sếp lớn
Để quản trị được cấp trên, nhà quản lý cần hiểu được con người, hoàn cảnh cũng như đặt mình vào vị trí của người lãnh đạo. Ở mức độ thấp nhất, cần nắm được mục tiêu của sếp (mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân) cũng như áp lực, điểm mạnh và điểm yếu của họ. Phong cách làm việc của sếp thế nào? Sếp muốn tiếp nhận thông tin qua email, họp hành hay đơn giản là qua điện thoại? Sếp có để tâm đến những xích mích nội bộ và cố gắng giảm thiểu hay nỗ lực giải quyết vấn đề nảy sinh hay không? Không nắm được những thông tin này, nhà quản lý sẽ rất mơ hồ khi làm việc với sếp của mình và hiểu lầm sẽ là điều không tránh khỏi.
Hiểu được bản thân
Nếu sếp là một nửa mối quan hệ, nửa còn lại chính là bản thân nhà quản lý. Để có thể phối hợp ăn ý với sếp, nhà quản lý cần hiểu được điểm mạnh, điểm yếu và phong cách làm việc của bản thân. Qua đó, sẽ biết đặc điểm gì của mình có thể thúc đẩy hoặc cản trở quá trình phối hợp với sếp để biết phải hành động thế nào. Nhà quản lý cũng cần ý thức rằng dù mối quan hệ giữa hai bên là phụ thuộc, nhưng cấp dưới chắc chắn sẽ phải phụ thuộc cấp trên hơn là chiều ngược lại.
Phong cách làm việc phù hợp
Chuyên gia quản trị Peter Drucker đã phân loại ra 2 mô típ sếp điển hình: sếp thích nghe thông tin trực tiếp và sếp thích nhận thông tin bằng văn bản. Nhóm đầu muốn được trao đổi trực tiếp để họ có thể đặt câu hỏi ngay lập tức, trong khi nhóm thứ hai lại thích nhận các báo cáo để có thể nghiên cứu kỹ càng. Nhận biết được mô típ của sếp sẽ giúp nhà quản lý xác định được mình cần làm gì để điều chỉnh cho phù hợp.
Cách sếp ra quyết định cũng là điều nhà quản lý cần tìm hiểu. Một số người thích tham gia vào tất cả các quyết định và cả những vấn đề nảy sinh từ quyết định đó. Đây là mô típ sếp cẩn trọng trong mọi quyết định và muốn giám sát toàn bộ quá trình thực hiện. Đối với dạng sếp này, nhà quản lý cần quán xuyến công việc với sếp từ đầu đến cuối. Ngược lại, có những sếp thích ủy nhiệm cho cấp dưới và không muốn mình tham gia quá nhiều vào khâu thực hiện. Họ muốn cấp dưới tự giải quyết vấn đề và chỉ báo cáo khi có thay đổi quan trọng.
Thông tin xuyên suốt
Đối với mỗi mô típ của cấp trên, mức độ tương tác thông tin giữa sếp và cấp dưới sẽ là khác nhau. Tuy nhiên, thông thường một nhà lãnh đạo sẽ cần nhiều thông tin hơn là cấp dưới của họ có thể cung cấp. Vì vậy, những nhà quản lý hiệu quả sẽ ý thức được khi thông tin họ cung cấp chưa đáp ứng được yêu cầu của sếp và luôn tìm cách cập nhật thông tin cần thiết cho cấp trên trong suốt quá trình thực hiện. Nhiều cấp dưới thường chỉ báo cáo những tin tốt lành khi công việc thuận lợi, còn những người làm việc hiệu quả luôn trao đổi với sếp từ khi các vấn đề mới chỉ là “nguy cơ”.
Để quản trị được cấp trên, nhà quản lý cần hiểu được con người, hoàn cảnh cũng như đặt mình vào vị trí của người lãnh đạo.
Trung thực và đáng tin cậy
Không có điều gì trớ trêu hơn khi một lãnh đạo có cấp dưới mà ông ta không thể “dựa dẫm” và tin cậy trong công việc đã giao. Sẽ rất khó để sếp gửi gắm lòng tin cho một người thường xuyên không thực hiện được những cam kết của mình.
Sự thiếu trung thực lại là một vấn đề khác. Cấp trên sẽ gần như không thể làm việc hiệu quả nếu họ không tin tưởng được cấp dưới của mình. Sự thiếu tin tưởng sẽ khiến lãnh đạo buộc phải kiểm tra lại tất cả quyết định của cấp dưới và việc ủy quyền gần như là không thể.
Quản lý thời gian và nguồn lực
Thời gian, năng lượng và sức ảnh hưởng của sếp là có hạn. Mỗi đề nghị của cấp dưới đều “tiêu hao” của sếp một nguồn lực nhất định. Vì vậy, nhà quản lý cần phải phân bổ các nguồn lực đó giúp sếp. Không ít cấp dưới đã và đang tiêu tốn thời gian “vàng bạc” của sếp vào những vấn đề nhỏ nhặt.
