Không đồng ý bán công ty cho Unilever, ông chủ của Mỹ Hảo đã chọn con đường khó: tìm ra ngách để tồn tại bên cạnh đối thủ mạnh hơn bội phần.
Sau một thời gian bị mất khách hàng, Mỹ Hảo thấy rõ tầm quan trọng của hệ thống phân phối. Cho đến nay, Mỹ Hảo đã tìm thấy nơi trú ẩn để phát triển sản phẩm của mình.
Một ngày đẹp trời năm 1995, giám đốc một tập đoàn đa quốc gia đã đến Công ty Cổ phần Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo ngỏ ý mua lại thương hiệu nước rửa chén Mỹ Hảo. Không ai khác, đó chính là tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever. Những lần đầu Unilever chỉ trả khoảng vài triệu USD nhưng đến năm 1998, họ trả 10 triệu USD và cách đây 3 năm Unilever ra giá 30 triệu USD. “Đại diện của hãng này nói với tôi, những công ty tư nhân đã không còn phù hợp nữa nên hãy để nước rửa chén Mỹ Hảo về với Unilever. Nhưng tôi quyết định không bán”, ông Lương Vạn Vinh, Tổng Giám đốc Công ty Mỹ Hảo, cho biết.
Cái giá của sự lì lợm
Ông Vinh không bán vì muốn để lại cho con cái kế nghiệp và muốn giữ lại thương hiệu của các công ty Việt Nam. Theo ông, nếu ai cũng bán, thị trường Việt Nam sẽ chẳng mấy chốc sạch bóng doanh nghiệp Việt. Đó là một quyết định dũng cảm. Tuy nhiên, cái giá của lựa chọn ấy là Mỹ Hảo đã mất rất nhiều khách hàng vào tay đối thủ Unilever.
Trước đây, Mỹ Hảo không phải đem hàng đi bán mà chính các đại lý sẽ đến tận xưởng lấy hàng. Khi vào Việt Nam, các doanh nghiệp đa quốc gia đã nhanh chóng xây dựng hệ thống phân phối tại chính những đại lý của Mỹ Hảo. Mất dần đại lý, Mỹ Hảo lập tức gặp khó khăn. Chính lúc này, Unilever đã đến đặt lại vấn đề mua thương hiệu Mỹ Hảo một lần nữa. “Dù nước rửa chén Mỹ Hảo lúc đó chiếm khoảng 50% thị trường, nhưng không giữ được kênh phân phối và không biết chăm sóc khách hàng, sau 3-4 tháng chỉ còn 46-47% và cứ thế mất dần. Lúc này tôi mới nhận ra, muốn tồn tại, Công ty phải có hệ thống phân phối mạnh”, ông Vinh kể lại.
Ý thức được điều đó, Mỹ Hảo đã thắt chặt quan hệ với những đại lý vẫn còn bán sản phẩm của mình, đưa ra những chính sách ưu đãi cho họ như chiết khấu hoa hồng trên giá trị sản phẩm lớn hơn trước. Đơn hàng dưới 500.000 đồng, Mỹ Hảo chiết khấu cho đại lý 1%, trên 500.000 đồng thì 2%. Đối với những đại lý đã mất, Mỹ Hảo thay bằng những nhà phân phối mới. Theo ông Vinh, vốn của Mỹ Hảo không nhiều, Công ty khó chi nhiều tiền để quảng cáo mà chỉ có thể tăng sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường thông qua hệ thống phân phối.
Năm 1998, ông Vinh đầu tư mạnh vào hệ thống phân phối tại nhiều tỉnh. Nhà phân phối tự đầu tư kho bãi, tài chính và khâu giao hàng. Mỹ Hảo có đội ngũ nhân viên đi tìm kiếm đơn hàng lẻ về cho nhà phân phối. Để khuyến khích đại lý trưng bày sản phẩm của mình, Công ty hỗ trợ 25.000 đồng/tháng cho nhà bán lẻ nào trưng bày 16 sản phẩm Mỹ Hảo. Tuy nhiên, chính sách này chưa mang lại nhiều hiệu quả như mong đợi. Chính vì vậy, ông Vinh nỗ lực tìm thêm đầu ra cho sản phẩm. Hàng tháng, đích thân ông đi kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của Mỹ Hảo ở các tỉnh để tìm mấu chốt của vấn đề.
Tìm thêm hướng đi
Mỹ Hảo đã tập trung nguồn lực xây dựng hệ thống phân phối. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, chi phí bỏ ra cho việc này là rất lớn. Ông Vinh tính toán, sau khi trừ đi mọi chi phí, Công ty chỉ còn 5% lợi nhuận. Tăng trưởng doanh thu năm 2009 của Mỹ Hảo chỉ đạt 5%, năm 2010 và 2011 đạt 10%.
Để tăng doanh thu và lợi nhuận, Công ty tìm hướng xuất khẩu sang những thị trường mới. Bên cạnh những nước Mỹ Hảo đã xuất khẩu 10 năm nay như Đài Loan, Lào, Philippines, Công ty bắt đầu xuất khẩu sang Bắc Triều Tiên từ 3 năm nay. Theo ông Vinh, đây là một thị trường nhiều tiềm năng. Bên cạnh đó, Mỹ Hảo cũng mở rộng sang thị trường Campuchia. Vì mới bắt đầu khai thác nên Mỹ Hảo mới đạt doanh số khoảng 1 tỉ đồng/tháng tại đây.
Mỹ Hảo đang lên chiến lược tăng tỉ lệ bán hàng tại các kênh hiện đại như siêu thị từ 8% tổng doanh thu như hiện nay lên 10% trong năm 2012. Theo ông Vinh, tổng doanh số của Mỹ Hảo trong nước năm 2011 là 60,5 tỉ đồng/tháng, trong khi kênh hiện đại chỉ khoảng 4,84 tỉ đồng/tháng. Vì vậy, ông quyết định giữ kênh truyền thống nhưng đã đầu tư nhiều công sức và tiền của hơn để đẩy mạnh sản phẩm vào kênh hiện đại như siêu thị.
Giảm sự phụ thuộc vào một sản phẩm và tăng số lượng bán của những sản phẩm khác cũng là một chiến lược mới giúp Mỹ Hảo tăng thêm doanh thu và lợi nhuận trong thời gian này. Ông Vinh thừa nhận, các dòng sản phẩm của Mỹ Hảo phát triển chưa cân đối. Hiện nay, nước rửa chén chiếm 70% tổng doanh số, còn lại các sản phẩm khác như nước lau kiếng, xà bông, nước tẩy, nước xả… chiếm 30% còn lại. Vấn đề đặt ra, làm thế nào để tăng doanh số từ những sản phẩm không phải nước rửa chén để đa dạng hóa cơ cấu doanh thu?
Mỹ Hảo đã rà soát lại toàn bộ khâu bán hàng, khuyến khích các nhà phân phối lấy cả những sản phẩm khác của Công ty để bán cùng với các mặt hàng đã tiêu thụ tốt. Nhân viên tiếp thị của Công ty cũng được yêu cầu mời chào thêm mặt hàng khác ngoài nước rửa chén. Bên cạnh đó, Mỹ Hảo cũng tập trung đầu tư cho bao bì sản phẩm. Cho đến năm 2011, một số sản phẩm như xà bông cục, nước lau sàn nhà, nước xả vải đã tăng trưởng 50% so với năm 2010. Chẳng hạn như nước lau sàn nhà, trước đây, trong 1 ngày Mỹ Hảo chỉ bán khoảng 1.000 chai thì nay đã bán được 3.000-4.000 chai.
Nhìn thấy nhu cầu thực tế của thị trường còn lớn, Mỹ Hảo đã quyết định mở rộng quy mô sản xuất từ 16.000 m2 lên 50.000 m2 để tăng số lượng sản phẩm. Sống cạnh các ông lớn, Mỹ Hảo biết rõ phải tranh thủ nâng tầm vóc thực sự của mình, bên cạnh những chiến lược luồn lách vào các ngóc ngách của thị trường như vẫn làm trước nay.
