Nội Dung Chính
Những công ty như Avis và 7-Up đã tìm được vị trí “thay thế” đối với các công ty dẫn đầu thị trường. Nhưng hầu hết các công ty lại không muốn là kẻ theo đuôi kẻ dẫn đầu, kể cả làm kẻ theo đuôi thành công đi nữa. Họ đều muốn làm người dẫn đầu như Hertz và Coke. Vậy phải làm sao để làm người dẫn đầu? Thực ra việc này rất đơn giản.
Thiết lập vị trí dẫn đầu
Lịch sử đã chỉ ra nhãn hiệu đầu tiên đi được vào tâm trí khách hàng thì về lâu dài sẽ có thị phần cỡ gấp đôi nhãn hiệu số 2, gấp bốn lần nhãn hiệu số 3. Và không dễ gì thay đổi được tỷ lệ này.
Thực tế, nhãn hiệu anh cả trong ngành thì sẽ bán được nhiều hơn nhãn hiệu số 2 nhờ nó có lợi nhuận biên rộng hơn, ví dụ như: Hertz bán cao hơn Avis, GM bán nhiều hơn Ford, Mc Donalds bán nhiều hơn Burger King, GE bán nhiều hơn Westing House…
Tuy nhiên, có nhiều nhà marketing chuyên nghiệp đã bỏ qua lợi thế cực mạnh của việc làm người dẫn đầu. Họ thường xuyên gán cho các thành công của Kodak, IBM, Coke nguyên nhân là do “Sự nhạy bén về marketing”.
Những thất bại của những người dẫn đầu
Trên thực tế, dù bạn có “sự nhạy bén về marketing”, nhưng khi chiếc giày đã ở trong chân người khác và người đi đầu về marketing lại không phải là người đi đầu trong ngành hàng thì sản phẩm mới của họ cũng lại chỉ là một loại “ăn theo” mà thôi.
Coca-Cola, đương nhiên là người dẫn đầu và là một người khổng lồ nếu so với Dr. Pepper. Vậy mà khi Coca-Cola giới thiệu loại đồ uống cạnh tranh với Dr. Pepper là Mr.Pibb thì mặc cho nguồn lực cực mạnh của người khổng lồ xứ Atlanta kia, doanh số của Dr. Pepper chẳng mấy ảnh hưởng và Mr.Pibb của Coca-Cola cũng chỉ đạt được một vị trí đáng thương – vị trí số 2.
IBM, đương nhiên là lớn hơn Xerox nhiều, lại có nguồn lực khủng khiếp về công nghệ, nhân lực và tài chính. Vậy mà điều gì xảy ra khi IBM tung ra thị trường dòng máy photocopy để cạnh tranh với Xerox? Chẳng có nhiều chuyện xảy ra lắm. Máy photocopy Xerox vẫn có thị phần lớn gấp vài lần máy photocopy IBM.
Và bạn có nghĩ rằng tay khổng lồ Kodak sẽ trói được cậu bé Polaroid khi tay này nhảy vào thị trường máy chụp hình ăn liền không? Còn lâu. Kodak rồi cũng chỉ kiếm được một miếng nhỏ trong chiếc bánh thị trường sau khi phải chịu một khoản lỗ cực lớn được bù từ ngành máy ảnh truyền thống của mình.
Dường như tất cả các lợi thế đều dồn cho kẻ dẫn đầu thị trường. Do chẳng có mấy lý do chính đáng để phản đối nên người tiêu dùng có thể sẽ lại chọn nhãn hiệu cũ cho lần mua kế tiếp của họ. Các cửa hàng cũng thường chỉ mua trữ các loại hàng của nhãn hiệu dẫn đầu thị trường.
Các công ty lớn hoặc thành công lại là chọn lựa đầu tiên của các sinh viên xuất sắc mới tốt nghiệp. Trên thực tế thì những công ty này lại còn thường thu hút được nhiều nhân viên giỏi hơn các công ty nhỏ khác.
Trên mọi cung đường, nhãn hiệu dẫn đầu luôn có lợi thế hơn cả.
Sự cân bằng không bền
Thực tế thì trong một số ngành hàng ta cũng có thể thấy hai nhãn hiệu hàng đầu cùng chạy song song.
Lúc này, ta có thể đoán được rằng ngành hàng đó chưa ổn định trên thị trường. Sớm muộn gì thì bạn cũng sẽ thấy một nhãn hiệu vượt lên để mở ra một kết cục ổn định là tỷ lệ ½ hoặc 5/3 giữa hai bên.
Người tiêu dùng hơi giống những chú gà. Họ sẽ thấy yên tâm hơn trong một tôn ty trật tự mà ở đó mọi người biết và chấp nhận như: Hertz và Avis, Coke và 7-Up, Mc Donald và Burger King…
Còn khi hai nhãn hiệu ở sát nhau thì rồi một trong hai sẽ chơi cao tay hơn và chiếm lĩnh được thị trường lớn hơn trong vài năm sau đó.
Giữa những năm 1925 và 1930, Ford và Chevrolet bị khóa cứng trong một trận chiến tay đôi. Sau đó thì Chevrolet vượt lên dẫn đầu vào năm 1931. Tuy nhiên trong năm bản lề này, do những trục trặc của suy thoái kinh tế và chiến tranh mà sau đó Chevrolet đã bốn lần mất vị trí dẫn đầu về tay Ford.
Thời điểm để tăng cường nỗ lực rõ ràng là phải vào lúc mà tình thế còn đang chưa nghiêng về bên nào. Nhưng khi một bên đã khẳng định được sự vượt trội thì việc chiếm đoạt được vị trí số 1 về bán hàng thường sẽ được duy trì luôn trong hàng thập kỷ sau đó.
Để nhấc bánh khỏi đường băng khi cất cánh, một máy bay phản lực phải huy động tới 110% công suất của nó, nhưng khi đã đạt độ cao 30.000 bộ thì phi công có thể cắt giảm tới 70% công suất mà máy bay vẫn có thể đạt tốc độ 600 dặm/giờ.
Các chiến lược để giữ vị trí dẫn đầu
Câu hỏi: Con gorilla nặng 3 tạ ngủ ở đâu trong rừng? Trả lời: Ở bất kỳ chỗ nào nó thích.
Người dẫn đầu có thể làm mọi việc họ thích và họ gần như không bao giờ bị rủi ro, xét về ngắn hạn. Có một lực đẩy luôn đi theo họ.
Với General Motors, P&G và những người dẫn đầu nói chung thì lo lắng của họ không phải là về năm này hoặc sang năm. Lo lắng của họ là về lâu dài với những câu hỏi như “Ta sẽ làm gì trong 5 hoặc 10 năm tới?”
Người dẫn đầu sẽ dùng linh động ngắn hạn sẵn có để bảo đảm cho tương lai. Thực tế mà nói thì người dẫn đầu trong marketing thường là người đã biết bắc chiếc thang vào tâm trí khách hàng với bậc cao nhất có gắn nhãn hiệu của mình. Vậy lúc này họ nên và không nên làm gì?
Việc không nên làm
Chừng nào mà công ty vẫn đang vững ở vị trí số 1 thì chẳng có cơn cớ gì để cứ quảng cáo lặp đi lặp lại mãi một điều mà giờ đây là hiển nhiên: Chúng tôi là số 1.
Tốt hơn là hãy quay sang tăng cường nhận thức, hiểu biết về sản phẩm cho khách hàng.
Các quảng cáo của IBM thường lờ tịt các đối thủ đi và bán giá trị của máy tính nói chung. Họ bán giá trị của tất cả các loại máy tính chứ chẳng riêng gì của máy IBM.
Vì sao việc chạy các quảng cáo “Chúng tôi là số 1” lại không phải là một ý kiến hay cho người dẫn đầu?
Lý do ở đây là tâm lý. Nếu khách hàng đã biết được anh là số 1 rồi thì sẽ băn khoăn tự hỏi tại sao anh lại vẫn chưa thấy yên tâm, tự tin mà lại cứ tiếp tục quảng cáo hoài điều đó vậy. Hoặc nếu khách hàng chưa biết, thì vì sao họ chưa biết?
Có phải chỉ vì bạn tự cho mình là số 1, chứ không phải khách hàng không? Nếu vậy thì việc bạn quảng cáo với thông điệp “Chúng tôi là số 1” thật vô nghĩa.
Bạn không thể xây dựng vị trí số 1 chỉ theo quan điểm của mình. Bạn phải xây dựng vị trí số 1 cho mình theo quan điểm của khách hàng.
Việc nên làm
“Thứ thiệt” – Chiến dịch quảng cáo có tính kinh điển của Coca-Cola là một chiến lược có hiệu quả cho bất kỳ người dẫn đầu nào.
Bí quyết cơ bản trong việc đảm bảo cho vị trí dẫn đầu là đi vào tâm trí khách hàng trước nhất. Bí quyết cơ bản cho duy trì vị trí đó là tăng cường ghi sâu ý tưởng “thứ thiệt”. Coca-Cola là tiêu chuẩn để thiên hạ nhìn vào đó mà so sánh, đánh giá các sản phẩm khác. Và ngược lại mọi sản phẩm khác đều là thứ đồ “nhái” theo Coca-Cola “thứ thiệt”.
Khi bạn nói “Chúng tôi là số 1” thì khách hàng sẽ hiểu theo nhiều cách như nhãn hiệu phổ thông nhất hay doanh số cao nhất (nhờ giá rẻ hoặc phân phối rộng)…
Nhưng khi bạn nói “thứ thiệt” thì nó giống như mối tình đầu tiên vậy, nó luôn chiếm được một vị trí đặc biệt trong tâm trí khách hàng. Chúng tôi phát minh ra sản phẩm này là thông điệp đã tạo được sức hút mạnh mẽ cho các sản phẩm Xerox, Polaroid cũng như Zippo.
Đặt cược vào các cửa
Có một điều đáng tiếc là những người dẫn đầu thường quá say sưa với các quảng cáo của mình và nghĩ rằng mình không thể sai lầm được. Do đó, khi một đối thủ của họ đưa ra một sản phẩm hoặc một chức năng mới thì người dẫn đầu có xu hướng coi thường sự phát triển đó.
Người dẫn đầu nên làm ngược lại mới phải. Họ nên đặt cược vào tất cả các khả năng. Nghĩa là người dẫn dầu nên dẹp bỏ tính tự cao và làm theo ngay những sản phẩm mới xuất hiện ngay khi các sản phẩm này có dấu hiệu của tiềm năng phát triển.
General Motors đã chi tới 50 triệu đô-la để mua bản quyền loại động cơ Wankel khi nó được chào bán. Họ đã đổ tiền xuống cống đó chăng? Không hẳn là như vậy.
General Motors có thể xem 50 triệu trên là một sự bảo đảm rẻ tiền để bảo vệ cho thị trường xe hơi 84 tỷ đô-la hàng năm của mình.
Giả sử Wankel trở thành động cơ xe hơi của tương lai và Ford hoặc Chrysler là người mua được bản quyền thì hiệu General Motors sẽ ra sao?
Ngay khi Kodak và 3M nhảy vào ngành máy photocopy cho văn phòng thì hai tay dẫn đầu trong thị trường máy sao chụp dùng giấy phủ này đã có một cơ hội để mua quy trình sao chụp dùng giấy thường của Carlson, song họ đã chẳng buồn quan tâm.
“Sẽ không ai trả 5 xu để có một bản copy trên giấy thường khi mà một bản copy trên giấy phủ chỉ có 1,5xu” – lý lẽ này quá logic còn gì nữa. Nhưng hạt nhân của trò chơi đặt cược là để bảo vệ mình và tránh đụng phải những điều không chờ đợi.
Cuối cùng điều không chờ đợi đã xảy ra. Haloid đã nắm được cơ hội mua bản quyền quy trình in sao trên giấy thường của Carlson và giờ đây, công ty này (đầu tiên tên là Haloid Xerox, sau đổi thành Xerox) đã là một gã khổng lồ trị giá 9 tỷ đô-la, lớn hơn cả 3M và chỉ kém Kodak chút ít. Tạp chí Fortune đã gọi chiếc máy sao chụp giấy thường Xerox 914 là “Sản phẩm đơn lẻ mang lại lợi nhuận cao nhất trong số các sản phẩm từng được sản xuất tại Hoa Kỳ“.
Rồi sau đó thì Xerox diễn tiếp trò gì? Nói đúng ra là chẳng có trò gì hay ho cả. Thành công rực rỡ của Xerox 914 lại được tiếp nối bởi hàng loạt những thất bại, mà chủ yếu là do Xerox lại đi quay sang ngành máy tính.
Sức mạnh là từ sản phẩm
“Chỉ khi nào thành công về máy photocopy văn phòng của chúng tôi lặp lại nhiều lần thì chúng tôi mới kết luận được rằng công ty có một sức mạnh để có thể dựa vào đó lâu dài” – phát biểu của ngài Chủ tịch Xerox
Đây là loại sai lầm kinh điển mà người dẫn đầu thường phạm phải. Nói cách khác, đó là sự ngộ nhận rằng sức mạnh của sản phẩm bắt nguồn từ sức mạnh của tổ chức.
Thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Sức mạnh của tổ chức có được là do sức mạnh của sản phẩm và vị trí mà sản phẩm đó có được trong tâm trí khách hàng.
Coca-Cola có sức mạnh. Công ty Coca-Cola chỉ là sự phản ánh của sức mạnh đó.
Ngoài lãnh địa Cô-la thì công ty Coca-Cola cũng vẫn sẽ phải chiến đấu rất cam go thì mới mong có sức mạnh, nghĩa là vẫn phải đi vào tâm trí khách hàng trước tiên bằng cách xây dựng một vị trí của sản phẩm thay thế hoặc tái định vị người dẫn đầu trong lĩnh vực đó v.v…
Vì thế nên Mr.Pibb của công ty Coca-Cola vẫn phải chịu làm tay đua số 2 tội nghiệp và ăn theo Dr.Pepper, và tiềm lực của công ty Coca-Cola cũng chẳng giúp được gì nhiều cho “ngài Pibb” của họ.
Xerox cũng vậy. Sức mạnh nằm ở vị trí mà Xerox có được trong tâm trí khách hàng. Xerox nghĩa là máy photocopy. Xerox có được vị trí đại diện cho máy photocopy là do họ là người đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng dùng loại máy này và sau đó thì Xerox đã khai thác vị trí này bằng các chương trình thông tin đại chúng.
Nhưng trong ngành máy tính, máy xử lý văn bản và các sản phẩm khác thì Xerox lại phải bắt đầu từ số không, từ mặt đất. Xerox hiển nhiên là đã cố nhân rộng mô hình thành công về máy photocopy của họ sang các lĩnh vực khác nhưng họ đã quên đi một hạt nhân cơ bản của chương trình máy Xerox 914 – nó là người đầu tiên bay qua đại dương có tên Máy sao chụp dùng giấy thường.
Chiếm lĩnh bằng “đa nhãn hiệu”
Hầu hết những người dẫn đầu đều lấn át đối thủ bằng cách đưa ra một nhãn hiệu khác. Đó là chiến lược “đa-nhãn-hiệu” kinh điển mà P&G sử dụng.
Có lẽ không hoàn toàn đúng khi dùng thuật ngữ “đa-nhãn-hiệu”, chính xác hơn phải gọi là chiến lược “định-vị-đơn”.
Mỗi nhãn hiệu được định vị một cách riêng biệt để chiếm lĩnh một khu vực nào đó trong tâm trí khách hàng. Khi thời thế thay đổi, khi các sản phẩm mới đến và đi thì người ta không làm gì nhiều để cải thiện vị trí mà lại giới thiệu một sản phẩm mới để đáp ứng sự thay đổi về công nghệ và thị hiếu.
Nói cách khác P&G công nhận sự cam go khi phải cố gắng thay đổi một vị trí đã được hình thành trong tâm trí. Nếu bạn đã có một vị trí trong tâm trí khách hàng rồi thì tại sao lại phải cố thay đổi nó làm gì? Về dài hạn thì giới thiệu một sản phẩm mới có khi lại là cách rẻ tiền và hiệu quả hơn, lại đỡ tốn công xóa bỏ một cái tên đã hình thành trong tâm trí.
Ivory là xà phòng bánh, và nó là như vậy trong tâm trí khách hàng. Nhưng khi người ta chế ra bột giặt và đặt luôn tên nó là bộ giặt Ivory, điều này có nghĩa là bạn phải thay đổi vị trí của Ivory trong tâm trí khách hàng và từ xà phòng bánh sang bột giặt.
Tide sẽ là giải pháp hay hơn nhiều. Giờ thì loại bột giặt mới đã có một cái tên mới để chiến đấu rồi. Và Tide đã thu được thành công rất lớn.
Và khi P&G giới thiệu loại xà phòng bột dành cho máy rửa bát họ đã không gọi nó là “Tide-rửa-bát” mà là Cascade.
Mỗi nhãn hiệu hàng đầu của P&G đều có danh tiếng riêng biệt của mình như Joy, Crest, Hrad&Shoulder, Sure, Bountry, Pampers, Comet, Charmin và Duncan Hines chứ không thêm tiếp đầu ngữ kiểu như Plus, Ultra hoặc Super vào tên cũ.
Vậy là có thể thấy chiến lược “đa-nhãn-hiệu” thực ra là chiến lược “định-vị-đơn”. Một sản phẩm không bị thay đổi của P&G – xà phòng bánh Ivory vẫn đã và đang rất mạnh trong suốt 99 năm qua.
Chiếm lĩnh bằng nới rộng tên
Cái gì có thể truất ngôi của người dẫn đầu? Đương nhiên đó là những sự thay đổi.
Công ty Đường Sắt Trung ương New York không chỉ là công ty hàng đầu duy nhất trong những năm 20 mà còn là một địa chỉ đầu tư an toàn vào bậc nhất trên thị trường chứng khoán. Sau một vài cuộc sát nhập thì Penn Central (như tên gọi của nó ngày nay) hiện chỉ còn là một cái tên xanh xao với hình dáng mờ nhạt của một quá khứ huy hoàng.
American Airlines thì ngược lại, đã cất cánh.
Tất nhiên, hoạt động chiếm lĩnh mà Đường sắt Trung ương New York nên làm vào thời đó là mở thêm một mảng hàng không khi ngành vận tải này mới manh nha.
Gì cơ? Ông muốn chúng tôi quay sang hàng không để rồi bỏ đường sắt à? Thế thì hãy bước qua xác tôi. Ý tưởng hoạt động chiếm lĩnh mở rộng quả là không có sức thuyết phục trong nội bộ công ty cho lắm. Các nhà quản lý thường coi sãn phẩm hoặc dịch vụ mới là đối thủ cạnh tranh hơn là một cơ hội cho mình.
Đôi khi tên công ty cũng giúp ta bắc một nhịp cầu để chuyển qua một kỷ nguyên mới. Bằng cách nới rộng tên, bạn có thể cho phép công ty thực hiện những bước quá độ về nhận thức.
Tờ Sales Management đã đổi tên thành Sales & Marketing Management. Trong tương lai, họ có thể đổi một lần nữa, thành Marketing Management chẳng hạn
Từ Haroid thành Haroid Xerox rồi Xerox cũng là một kiểu đổi tên điển hình.
Bạn có biết tên Kodak có lịch sử thế nào không? Từ Eastman sang Eastman Kodak rồi sang Kodak phải không?
Vậy mà họ vẫn không vứt bỏ chiếc giày kia đâu. Và tên đăng ký chính thức của công ty vẫn là Eastman Kodak Company.
Hiệp hội Thư trực tiếp (Direct Mail Association) đã đổi tên mình thành Hiệp Hội Thư marketing Trực tiếp (Direct Mail Marketing Association) – một sự công nhận rằng thực tế thư chỉ là một phương pháp cho một công ty thực hiện marketing trực tiếp.
Rồi gần đây họ đổi luôn tên mình thành Hiệp hội Marketing Trực tiếp (Direct Marketing Assciation)
Trong khi một “Công ty Vận tải Trung ương New York” có thể không phải là một cái tên thành công thì có rất nhiều bằng chứng chỉ ra rằng mọi người tiếp nhận một cái tên phần nhiều là theo trực giác của mình. (Eastern Airlines – Hãng hàng không Miền Đông là một ví dụ).
Các cơ quan hành chính thường là những tay cừ khôi trong trò chơi nới rộng tên. Sở Phát triển Nhà và Đô Thị là một ví dụ. Trước đây nó có tên là Phòng Nhà Đất. Bằng cách nới rộng tên, một cơ quan hành chính có thể mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình, tăng thêm biên chế và theo đó. Được cân đối một ngân sách lớn hơn.
Nhưng có một ngoại lệ kỳ cục, có một cơ quan đã không nắm được cuộc chơi là Ủy ban Thương mại Liên bang (Federal Trade Committee – FTC). Một cái tên nới rộng như Cục Bảo Vệ Người Tiêu Dùng có thể giúp họ có lợi thế hơn nhiều khi nhảy vào các vấn đề bức xúc ngày nay.
Những người dẫn đầu còn có thể thu lợi bằng cách mở rộng phạm vi ứng dụng cho các sản phẩm của mình. Arm & Hammer đã thành công trong việc khuyếch trương thêm công dụng của loại bột làm nhừ này khi dùng trong môi trường tủ lạnh.
Florida Citrus Coomission khuyếch trương cho nước cam vắt (loại nước quả bán chạy nhất) của mình còn dùng tốt cho các bữa trưa nhẹ hoặc các bữa chính với quảng cáo “không chỉ dành cho bữa sáng”
Business Week là tờ tạp chí kinh doanh hàng đầu đã khuyếch trương thành công rằng nó là ấn phẩm rất tốt cho quảng cáo hàng tiêu dùng.
Đứng đầu không phải là cứu cánh của một chương trình định vị. Nó chỉ là sự khởi đầu. Nhưng người đứng đầu được ở vào một vị trí tốt nhất để có thể khai thác những cơ hội khi chúng đến với họ. Người dẫn đầu thường xuyên dùng thế mạnh của mình để tăng thêm khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh.
