Nội Dung Chính
Con đường nào đã dẫn Unilever Việt Nam – một công ty chỉ sau 15 năm hoạt động tại thị trường này – đã đạt doanh thu gần bằng 1% GDP của cả nước?
Ông Lý Trường Chiến, chuyên gia cao cấp Tư vấn Tái cấu trúc và Quản trị chiến lược, nguyên Giám đốc tiếp thị chuyên nghiệp của Unilever Việt Nam (1996 – 2006), nguyên Giám đốc Mãi vụ PC Unilever Việt Nam (1997 – 2000), với tư cách từng là người trong cuộc, đã nhắc lại những ngày đầu đầy vất vả, không ít chông gai.
Ông cho biết cũng như nhiều doanh nghiệp khởi sự khác, dù được hậu thuẫn rất mạnh của tập đoàn đa quốc gia tên tuổi xuất phát từ châu Âu, nhưng Unilever Việt Nam cũng bắt đầu rất khiêm tốn: nhân viên ít, văn phòng nhỏ, và những điều kiện làm việc rất thiếu thốn.
Ngay sau khi Việt Nam bắt đầu công cuộc đổi mới, các chuyên gia và nhà quản lý của Unilever đã có mặt, để tìm hiểu cách thâm nhập thị trường; thế nhưng nguồn lực tài chính, kinh nghiệm thương trường quốc tế… tuy rất dồi dào cũng chẳng giúp được gì nhiều cho giai đoạn đầu khởi nghiệp của Unilever Việt Nam. Chỉ trong một thời gian ngắn, Unilever đã vài lần phải thay đổi vị trí trưởng đại diện tại Việt Nam mà tập thể vẫn chưa hình thành ổn định.
Chỉ đến năm 1995, khi Jacques Ferriere, giám đốc tiếp thị Unilever Thổ Nhĩ Kỳ được bổ nhiệm làm Trưởng đại diện của Unilever tại Việt Nam, mọi sự mới dần thay đổi. Những ngày này, hàng hóa còn phải nhập với nhiều thủ tục phức tạp; việc tuyển dụng nhân sự phù hợp rất khó khăn (vì chưa có nhà tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp)… Công việc xác định cho đúng đâu là mô hình kinh doanh, tổ chức tiếp thị, phân phối, vẫn còn ngổn ngang, chưa định hình. Jacques Ferriere và các cộng sự đã làm việc cật lực, và cũng đã có những thất bại, như phải rút khỏi thị trường một số nhãn hiệu như Dimenssion, Organic, Walls…, và gặp không ít khó khăn trong xử lý khủng hoảng nhân sự, khủng hoảng truyền thông. Nhưng rồi chính Jacques Ferriere và các cộng sự đã tạo nên bệ phóng cho Unilever Việt Nam phát triển được như hôm nay.
Dưới đây là 5 bài học thành công của Unilever Việt Nam đã được ông Lý Trường Chiến đúc kết.
1. Với viễn kiến về tầm nhìn chiến lược, cùng với niềm tin và hành động, lãnh đạo Unilever Việt Nam đã rất thực tế theo các bước đi chiến lược:
* Xây dựng đội ngũ marketing đầy sức sáng tạo và nhiệt huyết: tổ chức nghiên cứu thấu hiểu hành vi, thói quen của người tiêu dùng (NTD) và thị trường mới bằng các nghiên cứu thị trường, rồi bằng sự háo hức và sáng tạo của marketing đưa các nhãn hiệu, thương hiệu vào tâm thức NTD.* Có bộ phận bán hàng chuyên cần và kiên trì: thâm nhập thị trường mới và tiếp cận với NTD qua hệ thống phân phối hiệu quả, để NTD có thể tìm thấy các sản phẩm họ cần khi bước không quá 50 bước chân từ căn nhà họ đang sống.
* Tổ chức tốt công tác cung ứng để đảm bảo không chỉ khả năng cạnh tranh về giá thành, mà xa hơn là năng lực tối ưu hóa công tác quản trị hệ thống.
* Trong quản trị tài chính kế toán không chỉ tính toán hiệu quả ngắn hạn, mà còn dám đầu tư mạo hiểm có kiểm soát cho trung hạn và dài hạn.
* Có các nhà tổ chức nhân sự chuyên nghiệp để từ đó có được một đội ngũ mạnh chuyên môn và giàu kỹ năng.
* Đặc biệt chú ý đến khả năng lãnh đạo, động viên, nhận trách nhiệm, kết nối của nhà quản trị, để tích hợp được sức mạnh tập thể từ các cá nhân ưu tú đã được tôi luyện mỗi ngày.
2. Luôn học hỏi để biết nhu cầu của đối tượng của cuộc sống:
Nghiên cứu thị trường từ vĩ mô đến vi mô, để không chỉ thấu hiểu mà còn sống chung để thấu cảm khách hàng và NTD. Việc học hỏi để thấu cảm ngôn ngữ, văn hóa của đối tượng ở từng vùng, miền, từ đó đưa ra những chiến lược, quyết sách, chương trình hành động phù hợp, là điều quan trọng và gần như là bắt buộc để đảm bảo cho sự kiểm soát các quyết định mạo hiểm và từ đó thành công.
“Học trong trải nghiệm, học qua chứng nghiệm và học từ chiêm nghiệm” đã trở thành triết lý. Chính sự hiểu biết tường tận sẽ mang đến sự ung dung và tự tin khi hành động, sức mạnh để thuyết phục khi thương thảo, và đó chính là điều quyết định để tạo ra giá trị.
3. Kết nối từ chiến lược đến kế hoạch hành động:
Dù quản lý hệ thống rộng lớn, bao phủ toàn quốc, nhưng do có chiến lược và kế hoạch hành động tốt, nên bất cứ vào thời điểm nào, lãnh đạo công ty cũng biết được các cộng sự đang làm gì, ở đâu, nhằm đạt các kết quả, mục tiêu gì. Không phải để can thiệp (vì đã được hướng dẫn kỹ và được trao quyền), mà là để thực thi nhiệm vụ của nhà quản trị. Cũng chính vì vậy mà nhà quản trị, lãnh đạo công ty có thể thấu cảm và đạt được sự tin cậy, kính trọng của các cộng sự và nhân viên.
Việc kết nối giữa chiến lược và kế hoạch là điều rất quan trọng trong mọi tổ chức, trong quá trình đó luôn cần quan chiếu đến yếu tố thời gian, thời hạn..
4. Hợp tác chân thành, phấn đấu quyết liệt:
Có thể nói đây chính là sức mạnh lớn nhất để Unilever Việt Nam có được sự phát triển như hôm nay. Chân thành hợp tác không có nghĩa không phải đương đầu với những thương thảo khó khăn, nhưng phải trực diện với khó khăn một cách chân thành. Chính sự chân thành sẽ thuyết phục người khác tham gia dấn thân giải quyết việc khó, và do vậy sẽ tạo ra sức phấn đấu quyết liệt của từng cá nhân và cả đội ngũ. Có những sự hợp tác chưa đem lại kết quả mong muốn là do làm chưa đúng, chưa tốt, chứ không phải việc đó là không thể làm.
5. Biết trân trọng quá khứ, hết mình với hiện tại và luôn hướng tới tương lai, quyết thành công và biết chia sẻ thắng lợi:
Unilever Việt Nam luôn ghi nhận những đóng góp nhiều hay ít, trực tiếp hay gián tiếp của các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào mà NTD không bao giờ nghe nói đến, của các đại lý, của rất nhiều cá nhân đã lao động sáng tạo và miệt mài… Không xem nhẹ các yếu tố tinh thần, và biết chia sẻ các thành công và thắng lợi không chỉ trong nội bộ mà với cả cộng đồng thông qua các chương trình giáo dục, y tế, cải thiện môi trường.
