Chiến lược nhân sự là một khái niệm tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn chưa được các doanh nghiệp chú trọng đúng mức. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến điều này, tuy nhiên lý do phổ biến nhất vẫn là do người chủ chưa hình dung được họ cần phải bắt đầu từ đâu. Câu chuyện xây dựng chiến lược quản trị nhân sự ở ICP, VPBank và TMG sẽ là những bài học cụ thể mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần tham khảo.
Đầu tiên là ICP. Từng lọt vào danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2013, ICP là một ví dụ điển hình đáng để học hỏi trong việc xây dựng chiến lược quản trị nhân sự.
Khởi đầu từ một công ty tư nhân, ICP bắt đầu gặt hái thành công và nhanh chóng nổi tiếng với sản phẩm dầu gội đầu dành cho nam mang tên X-men. Đến năm 2010, công ty này được tập đoàn Marico (Ấn Độ) mua lại và tiếp tục phát triển đến ngày hôm nay. Đặc biệt, chỉ 3 năm sau đó, doanh thu ICP đã tăng gấp đôi và đạt mức 1.000 tỉ đồng. Rõ ràng, không thể không nhắc đến chiến lược xây dựng và quản trị đội ngũ nhân sự bài bản của người đứng đầu doanh nghiệp.
“Chúng tôi luôn xuất phát từ tầm nhìn và từ mục tiêu kinh doanh dài hạn để đưa ra các quyết định bổ nhiệm và tuyển dụng nhân sự từ cấp cao nhất ở Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc cho đến từng phòng ban. Nhờ đó, chúng tôi luôn đảm bảo được sự thống nhất và môi trường hỗ trợ tốt nhất cho sự phát triển của từng nhân viên”.
“Trong những năm đầu tiên, để xây dựng công ty từ mô hình tư nhân trở thành một công ty cổ phần có thể cạnh tranh được với các tập đoàn đa quốc gia khác, tôi chỉ có thể làm được khi tập hợp sức lực của nhiều người. Tuy nhiên, vấn đề lớn nhất trong thời gian đầu là ngân sách thực hiện. Khó khăn lớn nhất là chúng tôi không có ngân sách để tuyển dụng một bộ máy đầy đủ như công ty nước ngoài”, ông Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Hàng gia dụng Quốc tế (ICP), kể lại.
“Doanh nghiệp vẫn có thể xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp của riêng mình trong bất cứ hoàn cảnh, ngân sách và nguồn lực nào.”
“Vì thế, ICP bắt đầu giải quyết từng công đoạn một. Đầu tiên, Công ty tuyển dụng các vị trí đứng đầu bộ phận chuyên môn như Giám đốc Bán hàng, Giám đốc Marketing và Giám đốc các bộ phận quan trọng khác. Chiến lược của ICP là ưu tiên người có kinh nghiệm từ các công ty lớn để nhanh chóng xây dựng bộ khung là những nhân vật chủ chốt am hiểu công việc. Sau đó, những người này sẽ chịu trách nhiệm đào tạo, huấn luyện và phát triển lực lượng nhân sự bên dưới ít kinh nghiệm”, ông Công nói thêm.
“Vai trò này khác với khi họ còn làm ở các công ty lớn, nhưng tôi phải chấp nhận vì với nguồn lực hạn chế thì đó là lựa chọn tốt nhất. Qua câu chuyện này, rõ ràng là không phải cứ không đủ ngân sách thì sẽ không thể làm được. Doanh nghiệp vẫn có thể xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp của riêng mình trong bất cứ hoàn cảnh, ngân sách và nguồn lực nào”, ông Công khẳng định.
Nếu như ICP là một ví dụ trong việc khởi đầu chiến lược quản trị nhân sự, thì VPBank lại là câu chuyện thú vị của hoạt động tái cấu trúc nhân sự để thích nghi với mục tiêu mới.
Trong quá trình tái cơ cấu hoạt động, việc rà soát và cắt giảm nhân sự nhằm giảm thiểu chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động được nhiều ngân hàng ưu tiên. Tuy nhiên, bối cảnh kinh tế khó khăn lại được VPBank xem là cơ hội để lựa chọn và thu hút người tài. Theo Tổng Giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Nguyễn Đức Vinh, trong năm 2013, VPBank đã tuyển dụng hơn 2.500 nhân sự để phục vụ cho tầm nhìn phát triển trong giai đoạn mới. Đó là trở thành tốp 3 ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam và lọt vào nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất.
Lãnh đạo của VPBank cho biết rất tâm đắc với định hướng cần xây dựng một hệ thống quản trị mang lại sự nhiệt huyết cho nhân sự. Qua đó, góp phần tạo đột phá cho doanh nghiệp, thay vì chỉ tập trung áp dụng các chế độ đãi ngộ bằng lương, thưởng cho người lao động. Tại VPBank, việc tái cơ cấu nguồn nhân lực được thực hiện theo định hướng tập trung hóa để tạo sự nhất quán và chuẩn mực về chất lượng. Chuẩn hóa quy trình và thủ tục nội bộ, tăng cường hiệu quả nhờ quy mô. Còn chuyên môn hóa là để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, chú trọng đến khách hàng.
Thực tế, dù rằng VPBank đang “đi ngược dòng” trong bối cảnh các ngân hàng khác đua nhau cắt giảm bộ máy nhân sự, nhưng hiệu quả kinh doanh của đơn vị này lại có nhiều điểm sáng. Báo cáo tài chính của VPBank năm 2013 cũng đã thể hiện rõ chiến lược đầu tư vào mảng bán lẻ.
Định hướng của VPBank là xây dựng một hệ thống quản trị mang lại sự nhiệt huyết cho nhân sự.
“Quản lý hiệu quả một đội ngũ nhân sự mạnh với sự đa dạng về văn hóa, phong cách làm việc có thể tạo ra những lợi thế đặc biệt cho VPBank trong kinh doanh. Tuy đó cũng là một thách thức không nhỏ, nhưng chúng tôi luôn tin rằng chỉ có đội ngũ quản lý và chuyên môn giỏi, nhiệt huyết mới đưa VPBank cán đích”, ông Vinh nói.
Trong khi đó, câu chuyện xây dựng văn hóa ở Thiên Minh Group (TMG), chuyên cung cấp chuỗi dịch vụ lữ hành và khách sạn, vừa được vinh danh trong danh sách 20 công ty tăng trưởng nhanh nhất Đông Á năm 2014, lại đáng để học hỏi trong xu hướng quốc tế hóa của nhiều doanh nghiệp Việt Nam.
“Khi mới thành lập cách đây 20 năm, TMG chỉ có khoảng 2-3 nhân sự. 4 năm trước, tức năm 2010, con số này là 600. Hiện nay, toàn tập đoàn có khoảng 2.500 nhân sự đến từ 14 quốc gia ở châu Á, châu Âu và châu Mỹ. Trong đó, nhân sự nước ngoài là 800 người”, ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị TMG, cho biết.
Tại TMG, chiến lược quản trị nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp đều xoay quanh 3 trụ cột chính. Đầu tiên, chiến lược nhân sự và môi trường doanh nghiệp phải phù hợp với định hướng kinh doanh. Ngay khi mới ra đời năm 1994, Ban lãnh đạo đã định hướng TMG phải vươn ra quốc tế, phải tạo điều kiện để người Việt, người Lào, Thái, Anh hay Mỹ đều có thể dễ dàng hòa nhập. Thế là TMG quyết định chuyển ngôn ngữ làm việc từ tiếng Việt sang tiếng Anh rất sớm, ít lâu sau khi thành lập.
Kế đến là văn hóa bình đẳng trong toàn doanh nghiệp. Với định hướng vươn ra quốc tế, môi trường làm việc của TMG cũng đề cao tính bình đẳng và thống nhất trong toàn tập đoàn. “Mọi người trong TMG, từ nhân viên bảo vệ, người lái xe, hướng dẫn viên hay nhân viên lễ tân đều có cơ hội nói chuyện, làm việc và trao đổi với Tổng Giám đốc. Điều đó tạo nên sự thống nhất về văn hóa của TMG trên toàn thế giới”, ông Kiên cho hay.
Cuối cùng, việc đào tạo và phát triển con người phải là yếu tố then chốt trong chiến lược nhân sự. Theo Chủ tịch TMG, Công ty đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực từ 24-32 giờ/người/năm, trong khi môi trường hiện tại ở các doanh nghiệp cùng ngành chỉ vào khoảng 6-8h/người/năm.
“Chiến lược nhân sự cần được xây dựng phù hợp với từng loại doanh nghiệp và mô hình kinh doanh khác nhau, cũng như cần triển khai đồng bộ với chiến lược kinh doanh trong các giai đoạn khác nhau”, ông Kiên kết luận.
