Nội Dung Chính
Nếu nói về phát triển kinh doanh bằng tài sản thương hiệu, nhượng quyền chính là mô hình khai thác triệt để nhất tài sản vô hình này.
Những câu chuyện lùm xùm trên báo chí, nóng hổi trên cộng đồng mạng, đầy ắp những cảm xúc ngược chiều của người tiêu dùng đối với con chuột của Highlands năm 2008, dầu bẩn Đài Loan của BreadTalk năm 2014, hay con ruồi Tân Hiệp Phát vào năm 2015 đã không còn xa lạ. Nếu đặt câu hỏi thiệt hại lớn nhất khi xảy ra sự cố kiểu như thế là gì, câu trả lời có lẽ không nên dừng lại ở doanh số bán hàng sụt giảm trong giai đoạn khủng hoảng. Có một giá trị lớn hơn gấp hàng tỷ lần như thế. Đó là giá trị thương hiệu.
Trên thế giới, tỷ lệ đóng góp của giá trị tài sản vô hình vào giá trị của một doanh nghiệp nằm ở mức 50%, trong đó giá trị thương hiệu chiếm tỷ lệ 38 – 40% tổng giá trị doanh nghiệp (nguồn: Công ty định giá thương hiệu Brand Finance). Như vậy khi khủng hoảng thương hiệu xảy ra, khủng hoảng đó đáng giá gần một nửa giá trị của một doanh nghiệp.
Tại nước ta, do giá trị thương hiệu còn rất thấp, trung bình dưới 5% giá trị doanh nghiệp, nhận thức về việc bảo vệ tài sản cực kỳ quý giá này của doanh nghiệp vì vậy cũng chưa được quan tâm đúng mức. Một trong những yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược quản trị doanh nghiệp là chiến lược quản trị khủng hoảng hoàn toàn bị bỏ ngỏ.
Giá trị tài sản quý giá của doanh nghiệp là thương hiệu. Khi định giá một doanh nghiệp, một trong những phương pháp phổ biến nhất là phương pháp thu nhập – chiết khấu dòng tiền. Phương pháp này đánh giá giá trị “nội tại” của doanh nghiệp, xem xét dòng tiền trong tương lai của doanh nghiệp và sau đó chiết khấu các dòng tiền này về thời điểm hiện tại.
Nếu nói về khả năng có thể dự đoán dòng tiền tương lai, có mô hình nào qua mặt được mô hình hệ thống chi nhánh vì tính xác thực và dễ dàng trong việc dự đoán tương lai dựa vào dữ liệu kinh doanh trong quá khứ? Nếu nói về phát triển kinh doanh bằng tài sản thương hiệu, nhượng quyền chính là mô hình khai thác triệt để nhất tài sản vô hình này.
Cái mà đối tác nhận quyền mua, ngoài quy trình và hệ thống vận hành, chính là niềm tin vào sự phát triển của một thương hiệu. Như vậy, luận về việc nâng cao giá trị doanh nghiệp nói chung hay khai thác tài sản để phát triển kinh doanh nói riêng, thương hiệu chính là tài sản quý giá nhất của một hệ thống nhượng quyền.
Rủi ro cho thương hiệu nhượng quyền nằm ở đâu?
Trong hệ thống nhượng quyền, rủi ro chủ yếu phát sinh từ 2 nguồn chính: chuỗi cung ứng và quan hệ nhượng quyền.
Rủi ro gây ra scandal như vụ án con ruồi gần đây có thể bắt đầu từ bất kể khâu nào trong quy trình sản xuất và cung ứng, từ điểm đầu tiên khi nhập nguyên vật liệu đầu vào cho đến điểm cuối cùng là chuyển giao sử dụng khi sản phẩm, dịch vụ đến tay đối tượng tiêu dùng.
Sự cố dù xảy ra tại bất kỳ chi nhánh nào, chi nhánh thuộc sở hữu công ty hay chi nhánh nhận quyền, uy tín thương hiệu đều bị ảnh hưởng như nhau.
Đối với các mô hình ẩm thực tại chi nhánh như Pizzahut hay Starbucks chẳng hạn, quy trình này còn bao gồm cả việc nhân viên phục vụ tại chi nhánh hoàn thiện sản phẩm như thế nào trước khi phục vụ khách hàng. Khi khách hàng phát hiện có vật thể lạ, sản phẩm bị quá đát, hư hỏng, hay gây ra ngộ độc thực phẩm…, sự cố dù xảy ra tại bất kỳ chi nhánh nào, chi nhánh thuộc sở hữu công ty hay chi nhánh nhận quyền, uy tín thương hiệu đều bị ảnh hưởng như nhau.
Khách hàng không muốn biết và cũng không cần biết sự cố xảy ra tại chi nhánh chủ sở hữu hay chi nhánh nhận quyền. Đối với người tiêu dùng, chỉ có một quan hệ chung là tương tác giữa thương hiệu và người bỏ tiền ra mua hàng. Họ bỏ tiền ra để mua một lời hứa, một sự cam kết từ thương hiệu và lời hứa đó, sự cam kết đó phải được thực hiện ở bất kỳ chi nhánh nào trong hệ thống.
Nguồn rủi ro thứ hai là khủng hoảng quan hệ giữa doanh nghiệp nhượng quyền và đối tác nhận quyền. Tại các thị trường nhượng quyền phát triển, số lượng chi nhánh nhận quyền có thể lên đến con số hàng trăm, hàng ngàn và đi kèm với các quan hệ này là khủng hoảng từ mâu thuẫn lợi ích giữa các bên đối tác.
Mâu thuẫn lợi ích khởi nguồn từ hàng vạn lý do khác nhau, có khi là do hiểu sai về vai trò, trách nhiệm đôi bên, có khi là do doanh nghiệp nhượng quyền hỗ trợ hay giao tiếp chưa hiệu quả, nhưng cũng có khi là do đối tác nhận quyền cố ý làm sai quy trình hay chuẩn mực của thương hiệu.
Dù lý do là như thế nào, khi mâu thuẫn nảy sinh mà không được giải quyết đúng mức hay kịp thời, một mâu thuẫn nhỏ cũng có thể trở thành một sự cố kiểu “con ruồi” kéo dài và ầm ĩ.
Quản trị khủng hoảng thương hiệu nhượng quyền
Khi hiểu được giá trị của thương hiệu, điều doanh nghiệp cần làm là xây dựng kế hoạch quản trị rủi ro, trong đó bao gồm việc ngăn chặn rủi ro có thể xảy ra và giải quyết khủng hoảng khi rủi ro trở thành sự cố.
Đối với rủi ro của chuỗi cung ứng, doanh nghiệp nhượng quyền cần lưu ý những điểm sau:
– Đánh giá và chọn nhà cung cấp chiến lược: Đây là những nhà cung cấp có trách nhiệm sản xuất và cung ứng các mặt hàng chiến lược theo công thức bí mật của doanh nghiệp nhượng quyền. Việc chọn nhà cung cấp chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải kiểm tra, đánh giá chuỗi cung ứng và tiêu chuẩn, chất lượng của nhà cung cấp theo tiêu chuẩn địa phương và quốc tế.
– Xây dựng quy trình kiểm tra, đánh giá và phê duyệt nhà cung cấp phi chiến lược: Ngoài những nguyên vật liệu và hàng hóa cốt lõi, doanh nghiệp nhượng quyền thường cho phép đối tác nhận quyền chọn và sử dụng nhà cung cấp địa phương đối với các nguyên vật liệu và hàng hóa thứ yếu, hoặc cần sự tươi sống, có thời gian sử dụng ngắn ngày và có sẵn tại thị trường địa phương. Đây chính là đặc điểm tạo ra nhiều rủi ro nhất trong mô hình nhượng quyền. Scandal dầu bẩn của BreadTalk nhắc đến ở trên là ví dụ điển hình về việc các đối tác nhận quyền của BreadTalk, Starbucks, 7-Eleven, trực tiếp hay gián tiếp, đã lựa chọn nhà cung cấp địa phương có vấn đề về chất lượng. Ngoài chuyện xây dựng quy trình quản lý chất lượng và tiêu chuẩn, doanh nghiệp nhượng quyền còn phải huấn luyện, kiểm tra, đánh giá và phê duyệt nhà cung cấp do đối tác nhận quyền lựa chọn.
– Xây dựng quy trình, kiểm tra, đánh giá thường xuyên tiêu chuẩn vệ sinh, an toàn trong chế biến và phục vụ: Ngoài các vấn đề về nguồn nguyên vật liệu hay hàng hóa từ nhà cung cấp, hàng hóa cũng có thể bị hư tổn trong quá trình vận chuyển, giao nhận, lưu kho, lưu trữ, hoặc đơn giản là trong quá trình chế biến tại chi nhánh trước khi đưa ra phục vụ. Do đó, doanh nghiệp cần lưu ý xây dựng các quy trình chuẩn, đưa vào triển khai thực hiện, huấn luyện đúng mức cho đội ngũ để họ hiểu rõ về tầm quan trọng của việc thực hiện đối với sự sống còn của thương hiệu.
Chiến lược và kế hoạch bảo vệ thương hiệu phải được đặt lên hàng đầu trong chiến lược quản trị doanh nghiệp.
Đối với rủi ro khủng hoảng quan hệ nhượng quyền, doanh nghiệp nhượng quyền cần xây dựng quy trình và đánh giá sức khỏe quan hệ thường xuyên để có thể dự đoán các vấn đề, đưa ra các giải pháp, từ hỗ trợ đến giao tiếp hiệu quả, trước khi quan hệ có thể bị ảnh hưởng theo chiều hướng tiêu cực.
Trong quy trình dài từ đầu vào đến đầu ra, từ doanh nghiệp nhượng quyền đến chi nhánh nhận quyền, sẽ có một bàn tay cố ý hay vô tình biến rủi ro thành sự cố. Do đó, điều duy nhất doanh nghiệp có thể làm là chuẩn bị quy trình quản lý khủng hoảng, trong đó bao gồm ban giải quyết khủng hoảng, kế hoạch giảm thiểu khủng hoảng từ giải pháp xử lý vấn đề đến giải pháp truyền thông, đến quy định và quy trình giao tiếp, xử lý thông tin nội bộ trong thời gian khủng hoảng.
Quy trình này cần phải được truyền đạt đến tất cả mọi thành viên trong đội ngũ, từ doanh nghiệp nhượng quyền đến đối tác nhận quyền. Khi sự cố xảy ra, toàn bộ quy trình này lập tức được kích hoạt, tất cả thành viên liên quan lập tức hiểu được mình phải làm gì.
Hầu hết các khủng hoảng xử lý không đúng mức hay kịp thời, như sự cố con chuột của Highlands năm 2008 chẳng hạn, chủ yếu là do thông tin không được chuyển tải và xử lý kịp thời, và đội ngũ trực tiếp tương tác với khủng hoảng không được huấn luyện để xử lý khủng hoảng khi xảy ra sự cố.
Khi doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng và giá trị của thương hiệu trong kinh doanh nhượng quyền, chiến lược và kế hoạch bảo vệ thương hiệu phải được đặt lên hàng đầu trong chiến lược quản trị doanh nghiệp. Suy cho cùng, tất cả cũng quy về vấn đề tư duy và tầm nhìn trong kinh doanh. Những việc còn lại, làm gì và làm như thế nào, thật ra chỉ là vấn đề kỹ thuật mà doanh nghiệp nếu không thể tự mình chuẩn bị, cũng có thể nhờ các công ty hay cá nhân tư vấn về quản trị khủng hoảng đồng hành hỗ trợ.
