Những gì mà đa số doanh nghiệp, tổ chức hàng đầu thế giới nỗ lực thực hiện trong hơn ba thập niên qua chỉ là tập trung cải thiện hiệu quả. Trong khi nếu muốn theo đuổi chiến lược kích thích sự sáng tạo và tăng trưởng của tổ chức, họ nên chú trọng đến việc tăng năng suất.
Nhiều người thường nghĩ rằng trong kinh doanh, “hiệu quả” (efficiency) và “năng suất” (productivity) cũng tương tự nhau. Tuy nhiên, theo Micheal Mankins, hội viên của Bain & Company – văn phòng tại San Francisco (Mỹ), đồng tác giả cuốn Time, Talent, Energy: Overcome Organization Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (tạm dịch: Khai thác sức mạnh năng suất của tổ chức), ở góc độ chiến lược, hiệu quả và năng suất là hai phạm trù khác nhau. Theo tác giả, những gì mà đa số doanh nghiệp, tổ chức hàng đầu thế giới nỗ lực thực hiện trong hơn ba thập niên qua chỉ là tập trung cải thiện hiệu quả. Trong khi nếu muốn theo đuổi chiến lược kích thích sự sáng tạo và tăng trưởng của tổ chức, họ nên chú trọng đến việc tăng năng suất.
Mấu chốt của vấn đề là ở chỗ, khi nói đến “hiệu quả” có nghĩa là làm như cũ với nguồn lực ít hơn, thì cải thiện “năng suất” là làm nhiều hơn với cùng một nguồn lực ban đầu. Định nghĩa phổ biến về hiệu quả lao động là số giờ cần thiết để thực hiện một công việc và người ta thường so sánh hiệu quả của một tổ chức với mức chuẩn của ngành hay lĩnh vực hoạt động của tổ chức ấy. Nghĩa là để nâng cao hiệu quả, các công ty thường tìm cách cắt giảm số giờ hay số người lao động. Còn năng suất lại là tỷ lệ giữa sản lượng đầu ra (sản phẩm, dịch vụ) với thời gian lao động cần thiết để tạo ra sản lượng đó. Năng suất thường được đo lường bằng cách so sánh khối lượng sản phẩm, dịch vụ làm ra với các nguồn lực đầu vào được sử dụng cho việc sản xuất. Cải thiện năng suất lao động được hiểu là việc tăng sản lượng đầu ra với cùng một khối lượng nguồn lực đầu vào.
Trong hơn ba thập niên qua, các giám đốc cấp cao thường được khuyến khích cải thiện hiệu quả lao động với các học thuyết như Six Sigma, tái thiết quy trình… Theo đó, họ cần phải phân tích quy trình sản xuất để nhận diện thời gian lao động hay nguyên vật liệu không cần thiết cho việc sản xuất ra cùng một khối lượng sản phẩm. Hệ quả là họ phải thường xuyên cắt giảm nhân sự trong khi không đạt được sự tăng trưởng. General Electric, Honeywell, HP… là những điển hình theo đuổi các chương trình cải thiện hiệu quả. Tuy nhiên, nếu như trong thập niên 1990, 2000, thu nhập của các công ty hàng đầu trong danh sách S&P 500 tăng trưởng gấp ba lần tỷ lệ lạm phát trong cùng thời kỳ thì kể từ năm 2015 nhiều công ty trong số này tăng trưởng chậm lại, thậm chí bị thụt lùi.
Mankins cho rằng trong môi trường kinh doanh ngày nay, lãnh đạo doanh nghiệp nên có cách tiếp cận khác nếu muốn theo chiến lược tăng trưởng. Gần đây, Bain & Company đã phối hợp với Economic Intelligent Unit (EIU) thực hiện một cuộc nghiên cứu toàn diện về vấn đề năng suất và hiệu quả làm việc. Họ đã khảo sát hơn 300 giám đốc điều hành cấp cao của các công ty hàng đầu thế giới, tiến hành kiểm tra chuyên sâu quy trình hoạt động của các công ty này, từ đó xác định những biện pháp có thể áp dụng để “giải phóng năng suất lao động” và thúc đẩy sự tăng trưởng. Từ khảo sát này, các tổ chức nghiên cứu khuyên lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp nên nhận thức rõ những vấn đề sau để cải thiện năng suất lao động.
Đa số nhân viên đều muốn làm việc với nùng suất cao nhưng doanh nghiệp lại thường can thiệp sâu vào quy trình xử lý công việc của họ. Nghiên cứu của Bain & Company và EIU chỉ ra rằng một công ty mất trung bình 20% năng suất làm việc, tương đương một ngày làm việc/tuần và cấu trúc tổ chức cũng như quy trình làm việc chính là “thủ phạm”. Lãnh đạo doanh nghiệp chủ trương cải thiện năng suất lao động sẽ làm đơn giản cấu trúc của tổ chức và điều chỉnh mô hình hoạt động cho phù hợp với những giá trị thật sự mà doanh nghiệp tạo ra. Họ sẽ đấu tranh xóa bỏ sự quan liêu và thiết kế lại quy trình, cách thức làm việc sao cho nhân viên có thể tập trung thời gian để đem lại nhiều giá trị nhất cho khách hàng và cổ đông.
Doanh nghiệp chỉ có rất ít nhân tài có ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược nhưng lại thường được giao phó những nhiệm vụ khiến họ không phát huy tối đa được hiệu quả làm việc. Nghiên cứu cho thấy, 15% lực lượng lao động của hầu hết công ty là những “ngôi sao” – có thành tích làm việc nổi bật và có khả năng tạo ra sự ảnh hưởng lớn trong việc thực hiện chiến lược của công ty. Lãnh đạo doanh nghiệp hướng đến năng suất sẽ giao phó cho nhóm này những vị trí trọng yếu. Chẳng hạn, trong ngành bán lẻ, nếu việc mua hàng đóng vai trò quyết định đến lợi thế cạnh tranh thì những “ngôi sao” sẽ được bố trí phụ trách mảng này. Điều ấy sẽ cho phép công ty tăng sản lượng đầu ra và thực hiện tốt hơn các chiến lược kinh doanh hướng đến sự tăng trưởng.
Nhân viên còn nhiều năng lượng nhưng không được động viên đúng mức để làm điều đó. Nghiên cứu cho thấy, những nhân viên được động viên và tạo cảm hứng tốt trong công việc sẽ làm việc với năng suất cao hơn 125% so với người chỉ hài lòng với công việc. Nói cách khác, một nhân viên được khơi nguồn cảm hứng sẽ làm việc với năng suất gấp 2,25 lần những nhân viên hài lòng. Lãnh đạo doanh nghiệp đặt năng suất lên hàng đầu sẽ tìm mọi cách khai thác phần năng lượng dư thừa của nhân viên, gắn mục đích cá nhân của nhân viên với mục đích của tổ chức. Họ đầu tư để cải thiện kỹ năng động viên và khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên của các nhà quản lý ở mọi cấp. Họ cũng tạo điều kiện để nhân viên được làm việc độc lập, tự chịu trách nhiệm và phát huy tốt nhất khả năng của mình.
Mankins khuyên lãnh đạo doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề nêu trên để quản trị hiệu quả thời gian, tài năng và sức lực của nguồn lao động. Cải thiện năng suất là một hướng đi thách thức nhưng sẽ đem lại những thành quả xứng đáng. Nghiên cứu của Bain & Company và EIU cho thấy những công ty tốt nhất thường có năng suất lao động cao hơn 40% những công ty khác. Sự khác biệt về năng suất giúp họ tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn các công ty khác đến 30 – 50%, đồng thời luôn dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng.
